Lorsque vous déterminez les traitements et salaires qui seront payés par votre organisation aux éducatrices et éducateurs à l'enfance, il est important de connaître les conditions économiques de la région dans laquelle vous œuvrez, de savoir s'il y a une pénurie ou un surplus de main-d'œuvre, et d'être au courant des exigences législatives en vigueur. De plus, vous devez tenir compte de deux facteurs au moment de déterminer ce qui sera payé à un employé : d’abord, son rôle au sein de l’organisation; ensuite, ses compétences et son expérience.
Nota : Si votre milieu de travail est syndiqué, le processus de négociations collectives déterminera ce que vous devrez offrir comme traitements ou salaires.
Il est important de vous assurer que l’approche choisie respecte votre philosophie en matière de rémunération et qu’elle est appliquée de manière uniforme. Le fait de suivre les lignes directrices établies vous évitera d’offrir une rémunération ou des conditions exagérément adaptées à une personne en particulier, ce qui risquerait de mettre en péril l’organisation à cause d’un fardeau financier trop lourd ou de conditions de travail trop accommodantes qui pourraient entraver l’exécution de tâches essentielles. Pour créer une bonne structure de rémunération, il faut atteindre un équilibre entre les besoins organisationnels et les considérations concernant les employés.
En répondant aux questions qui suivent, vous pourrez plus facilement déterminer l’équilibre à atteindre.
Point de vue de l’organisation :
La fixation de la rémunération de base est directement liée à votre philosophie en matière de rémunération. Pour déterminer la rémunération de base, il vous faut bien comprendre le rôle que joue le titulaire du poste au sein de votre organisation — y compris la complexité des responsabilités et des tâches qui lui sont attribuées — ainsi que les données sur le marché et les comparaisons à établir avec le secteur. Les organisations qui prennent le temps de s’assurer qu’elles ont tenu compte de tous les éléments qui suivent pourront être plus concurrentielles à l’externe tout en assurant à l’interne l’uniformité et la crédibilité.
Les descriptions d’emploi exposent les exigences et les responsabilités d’un emploi. Les descriptions d’emploi sont un élément important de la philosophie générale de votre organisation en matière de rémunération lorsqu’elles sont utilisées pour développer une structure salariale cohérente basée sur l’importance relative des tâches, des responsabilités et de la qualification nécessaire pour chaque poste de votre organisation.
En effectuant une analyse de chaque emploi au sein d’un groupe ou d’un service — afin de déterminer quelles tâches sont accomplies et par quels employés —, vous pourrez à la fois rédiger vos descriptions d’emploi et savoir si les tâches et les rôles assignés s’harmonisent de la manière la plus efficace possible. Cette mesure est importante, car la structure de rémunération dépend du degré de compétence et d’expérience nécessaires pour que le titulaire d’un poste puisse exercer ses principales fonctions.
Si vous relevez des incohérences ou des lacunes sur le plan de l’efficacité, vous devriez mener un examen pour évaluer s’il est approprié de confier certaines tâches au titulaire du poste. Vous pourrez ensuite déterminer s’il convient de modifier la description d’emploi et la rémunération fixée pour cet emploi.
L’évaluation des emplois est un processus qui vous permet d’établir une hiérarchisation des emplois au sein d’un groupe ou d’un service de votre organisation, ou entre les groupes et les services. Ce processus consiste généralement à décrire, pour chaque emploi, les compétences, la qualification, les tâches, la responsabilité et l’autorité. Les emplois qui relèvent d’un domaine ou d’une discipline semblables sont souvent regroupés dans une même « famille d’emplois ». En général, on utilise ensuite les niveaux hiérarchiques pour définir les compétences et la qualification requises, en commençant par le niveau inférieur (poste subalterne) pour terminer par le plus haut niveau. Dans certaines professions, les diplômes peuvent déterminer les différents niveaux; pour un domaine technique, on peut aussi se référer à l’agrément.
Exemple :
- Votre organisation a besoin d’employés ayant obtenu un diplôme en éducation à l’enfance.
- Vous regroupez ces emplois dans la famille d’emplois « éducatrices et éducateurs à l’enfance ».
- Vous créez ensuite une échelle d’évaluation qui progresse ainsi :
- niveau d’entrée;
- niveau intermédiaire;
- niveau cadre;
- poste de supervision.
- Après avoir établi les niveaux, vous rédigez pour chaque niveau de cette famille d’emplois une description des tâches et des responsabilités assumées, des compétences nécessaires et de l’autorité conférée.
- Lorsque vous évaluez un rôle spécifique, il vous faut déterminer le niveau de compétences et de qualification qui correspond le mieux à ce rôle. Si les tâches correspondent à un niveau spécifique, alors on applique la rémunération fixée pour ce rôle. La rémunération est basée sur le niveau de compétences et de responsabilités approprié; elle n’est pas fixée uniquement en vertu du potentiel ou de la qualification de la personne.
Connaissance organisationnelle |
Niveau 1 - EntréeAcquiert une connaissance pratique de la structure organisationnelle. Niveau 2 - IntermédiaireDéveloppe rapidement une connaissance pratique de l’organisation et des rapports entre les personnes en vue de résoudre les problèmes. Niveau 3 - CadrePossède une solide connaissance de l’organisation et des rapports entre les personnes (formels et informels). Niveau 4 - SupervisionPossède une connaissance approfondie de l’organisation et des rapports (internes et externes) ayant une incidence sur la réussite d’une équipe et de l’organisation. |
Aptitudes à communiquer |
Niveau 1 - EntréeDémontre une compréhension des techniques de base en communication. Est capable de présenter des idées bien structurées, tant verbalement que par écrit. Niveau 2 - IntermédiaireDémontre la capacité d’acquérir, d’interpréter et de communiquer l’information. Est capable de définir clairement les exigences liées aux tâches ou à un emploi. Démontre la capacité de présenter des idées de façon claire, tant de vive voix que par écrit. Niveau 3 - CadreEst capable de sélectionner l’information appropriée et la meilleure méthode ou le meilleur support pour faire une présentation, tant verbalement que par écrit. Est capable d’exposer clairement des idées sur des sujets non familiers. Niveau 4 - SupervisionEst capable d’user de persuasion et de négocier pour renforcer la collaboration et obtenir un consensus pour la prise de décisions. Est capable de traduire des questions techniques très pointues en termes compréhensibles pour les profanes. |
Travail d’équipe |
Niveau 1 - EntréeTravaille en collaboration avec des gens qui font ou non partie de l’organisation et reconnaît son rôle au sein de l’équipe pour l’exécution des tâches confiées. Niveau 2 - IntermédiaireDémontre la capacité d’assumer et de partager des responsabilités, tout en donnant l’exemple de fructueuses interactions avec les membres de l’équipe. Niveau 3 - CadreSelon les besoins, est capable de planifier et de gérer des projets communs, et d’y participer. Coordonne avec d’autres responsables afin de réaliser les résultats convenus. Niveau 4 - SupervisionDirige les efforts des équipes, et évalue et intègre les compétences et les forces des personnes et des équipes afin d’assurer la réussite des projets et de l’organisation. |
Pour certaines organisations, le classement est fondé sur les responsabilités hiérarchiques tandis que, pour d’autres, le classement est directement lié à la rémunération du marché. Selon l’approche choisie, une matrice de rémunération ou un tableau comparatif peut être élaboré afin d’établir des comparaisons. Quelle que soit l’approche, l’objectif est de cerner ce qui est nécessaire pour assurer un rendement et/ou une progression qui soient satisfaisants. Il faut donc utiliser les mêmes critères au moment du recrutement, de la fixation des buts et des attentes, de la reconnaissance des réalisations et de la promotion d’un employé. Même si les facteurs qui servent à établir des différences entre les niveaux sont fondés sur des exigences scolaires ou techniques, l’important est d’avoir obtenu le titre de compétences ou atteint l’objectif fixé.
Les grilles salariales sont utiles lorsque vous cherchez à standardiser les pratiques de rémunération de votre organisation. Des grilles typiques peuvent comprendre plusieurs niveaux ou échelons, classes salariales ou familles d’emplois; une fourchette salariale (taux de rémunération minimum et maximum) est établie pour chaque catégorie, selon le salaire horaire ou annuel.
Comme dans l’exemple précédent, plusieurs niveaux peuvent exister pour un rôle ou pour des types de rôles interreliés, et on associe à chaque niveau une valeur monétaire (dollars). La création de grilles salariales est basée sur des données internes et/ou externes.
L’élaboration d’une matrice précisant les niveaux hiérarchiques d’une famille d’emplois, de même que les compétences et la qualification nécessaires, peut aider à déterminer le salaire approprié pour un poste.
Exemple : Emplois X comparés aux données du marché (les chiffres ont été établis aux fins de cet exemple).
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Fourchette
|
Valeur médiane
|
Valeur médiane
|
Intermédiaire |
35 550 – 43 450 |
39 500 |
40 000 |
Cadre |
39 690 – 48 510 |
44 100 |
45 000 |
Supervision |
47 880 – 58 520 |
53 200 |
58 500 |
Dans cet exemple, la valeur médiane pour les niveaux intermédiaire et cadre est conforme aux données externes du marché. Toutefois, la valeur médiane pour le niveau de supervision est bien plus faible que la valeur médiane du marché. Dans cette organisation, un superviseur devrait recevoir 110 % du montant fixé dans l’échelle salariale pour que son salaire soit comparable au salaire moyen du marché. Pour cet exemple, le premier salaire que l’organisation voudrait augmenter serait celui du personnel de supervision.
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Fourchette
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Valeur médiane
|
Salaire moyen des
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Pourcentage
|
Intermédiaire |
35 550 – 43 450 |
39 500 |
39 000 |
99 % |
Cadre |
39 690 – 48 510 |
44 100 |
43 200 |
98 % |
Supervision |
48 780 – 59 620 |
54 200 |
51 500 |
95 % |
Dans cet exemple, le salaire moyen pour les niveaux intermédiaire et cadre est très proche de la valeur médiane de l’échelle salariale de l’organisation, tandis que le salaire du personnel de supervision ne représente que 95 % de la valeur médiane (ce qui, souvenons-nous, représente 5 000 $ de moins que la valeur médiane de toutes les organisations ayant participé à l’enquête salariale). Ce manque d’équité, tant à l’interne qu’avec le marché, pourrait faire en sorte qu’il soit plus difficile de retenir ou de recruter le personnel qualifié.
Outils et ressources
Usez de discernement lorsque vous faites référence à des grilles ou à des échelles salariales. Les salaires sont différents selon les provinces, les villes, la taille de la garderie, les ressources, le secteur (sans but lucratif, public, privé), la présence ou non d’un syndicat, le coût de la vie, les subventions gouvernementales, etc. Dans l’exemple qui suit, on peut voir un modèle de grille salariale qui démontre la relativité des salaires; on ne doit pas s’arrêter aux nombres absolus.
Cette grille (fournie par une garderie) reconnaît les années de service ainsi que la scolarité.
Année |
Pas de formation officielle |
Diplôme |
Certificat |
Début |
12,95 |
16,92 |
18,30 |
1 an d'exp. |
14,14 |
18,12 |
19,50 |
2 ans |
14,74 |
18,72 |
20,09 |
3 ans |
15,34 |
19,32 |
20,68 |
4 ans |
15,93 |
19,90 |
21,28 |
5 ans |
16,54 |
20,50 |
21,89 |
Les enquêtes salariales sont menées auprès de nombreux employeurs dans un même marché du travail afin de déterminer les niveaux de salaire pour des catégories d’emplois spécifiques. En général, les enquêtes sur les traitements et salaires sont effectuées par région, par secteur ou par catégorie d’emplois, aux fins de comparaison. En participant aux enquêtes salariales, vous aurez accès à l’information qui vous permettra de comparer les pratiques de rémunération de votre organisation — traitements, salaires, primes et avantages sociaux — à celles d’autres organisations de votre région ou secteur.
Après avoir suivi les étapes précédentes, il est important de préciser par écrit la philosophie et les politiques de votre organisation en matière de rémunération.
Vous devriez également élaborer et mettre par écrit des stratégies pour toutes les pratiques de rémunération, y compris les augmentations salariales au mérite, les augmentations accordées en raison du coût de la vie, l’évaluation du rendement, les primes et les promotions.
La rémunération des employés à temps partiel devrait être conforme à votre philosophie en matière de rémunération. Il arrive fréquemment qu’un employé régulier à temps partiel participe au régime de rémunération et d’avantages sociaux des employés à temps plein, selon une formule calculée au prorata. Il importe surtout d’offrir au personnel à temps partiel une rémunération juste et équitable, tout comme vous le faites pour le personnel à temps plein.
Exemple : Si un de vos employés travaille 60 % du temps régulier ou trois jours par semaine (22,5 heures), il est habituellement admissible aux mêmes avantages sociaux qu’un employé à temps plein; toutefois, il se peut que cela ne soit pas approprié et il y a quelques exceptions.
Congé annuel
Si l’employé à temps plein se mérite 15 jours de congé annuel, l’employé à temps partiel devrait se mériter 15 jours x 0,6 (le pourcentage de son travail à temps partiel) ou 9 jours complets de congé annuel. Donc, l’employé à temps plein qui prend une « semaine » de vacances doit prendre congé pour 5 jours, soit l’équivalent d’une semaine normale de travail. Pour sa part, l’employé à temps partiel qui prend une « semaine » de vacances ne peut s’absenter que pour 3 jours, soit l’équivalent du nombre de jours de travail par semaine.Jours fériés
Un employé à temps plein a droit à un certain nombre de jours fériés par année (différent selon les provinces et les territoires), tandis que, d’après les normes du travail, un employé à temps partiel ne profite que des jours fériés qui tombent durant son horaire régulier de travail. Comme les règles diffèrent dans chaque province et territoire, veuillez consulter les normes du travail en vigueur dans votre province ou territoire pour connaître les jours fériés que vous devez accorder aux employés à temps partiel.
Le salaire minimum vise à imposer aux employeurs une norme coercitive afin de garantir un revenu minimum aux travailleurs non qualifiés et non syndiqués. Le taux de salaire minimum vise également à empêcher ces travailleurs de nuire aux autres travailleurs en acceptant un salaire moins élevé qu’eux. Il existe des exceptions pour les étudiants, les travailleurs autonomes, les contractuels et les vendeurs à la commission. Chaque province et territoire émet ses propres directives et exceptions concernant le salaire minimum.
Le salaire de base est un paiement fixe versé à intervalles réguliers à un employé en échange de l’accomplissement de ses devoirs et responsabilités. Un employé reçoit une augmentation de salaire lorsqu’on augmente son salaire de base. Différentes raisons et méthodes existent pour déterminer l’augmentation, mais le facteur commun est que l’augmentation modifie le niveau du salaire de base.
Une prime est une somme d’argent accordée à un employé en plus de son traitement ou salaire; elle est distribuée uniquement selon la capacité de payer de l’organisation, ou selon ce qui est indiqué dans le contrat d’emploi.
De nombreuses organisations se servent des primes pour améliorer le moral des employés, leur motivation et leur productivité, ou pour les remercier d’avoir atteint un objectif important.
Tant que les primes sont accordées à la discrétion de l’employeur, on ne considère pas qu’elles font partie d’un contrat. Si l’employeur promet une prime, il peut être légalement obligé de la verser.
Les mesures incitatives ne sont généralement pas populaires dans le secteur des SÉGE. Toutefois, certains gestionnaires commencent à adopter un autre point de vue à cet égard. Le fait d’offrir des mesures incitatives, particulièrement au personnel cadre, permet aux organisations d’être plus concurrentielles pour attirer les personnes compétentes qu’elles ne pourraient attirer sans cela.
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