Cette section, en grande partie de nature conceptuelle, vise à aider les garderies à déterminer les ressources humaines qui leur sont nécessaires pour répondre le mieux possible à leurs besoins. On y trouve aussi des outils de planification pour l’avenir. En matière de planification RH, il est très important de connaître les données démographiques sur la main-d’œuvre organisationnelle. Par exemple, quelle est la moyenne d’âge des éducatrices et éducateurs de votre garderie? Un effectif plus jeune est probablement intéressé par des activités de formation et de développement, tandis qu’un effectif plus âgé préfère peut-être plus de souplesse au travail. Si une DG est âgée de 61 ans et songe à la retraite, y a-t-il un membre du personnel qui possède les compétences en leadership et qui pourrait être promu au poste de DG? En d’autres termes, quelles stratégies RH pourraient minimiser les risques pour le personnel de la garderie et pour les enfants qui lui sont confiés?
On aborde également dans cette section de l’information sur les éléments à prendre en compte lorsqu’on détermine la structure organisationnelle — par exemple, la structure hiérarchique; et les facteurs ayant une incidence sur les décisions relatives au recours à des contractuels pour certains services ou à l’embauche de membres du personnel qui s’ajouteront à la liste de paie (p. ex., pour le nettoyage ou la tenue de livres).
En outre, on présente de l’information sur les différents types de structures et de rôles des conseils d’administration, et sur leurs responsabilités en matière de ressources humaines. Cette information peut aider à mieux connaître les responsabilités du C.A. et la façon dont il peut déléguer ses pouvoirs.
Les fournisseurs de SÉGE doivent respecter la législation, quel que soit leur cadre de travail. Pour les gestionnaires, c’est une bonne pratique d’élaborer des politiques RH qui aident leurs garderies à respecter leurs obligations légales et à gérer leurs enjeux quotidiens. On fournit des exemples sur le harcèlement et les processus connexes, sur la tenue vestimentaire appropriée et sur les heures de travail.
Cette section présente aussi des conseils sur la façon d’élaborer des politiques; des exemples de politiques; des liens vers les sites Web provinciaux et territoriaux sur les normes du travail; et un exposé sur les RH dans un milieu syndiqué, y compris les conséquences d’une convention collective sur les politiques et les procédures.
Comment recruter, où afficher le poste et comment choisir le bon candidat? Cette section offre des conseils et des suggestions pour tout le processus de recrutement, y compris les critères de sélection, l’examen pratique, les questions d’entrevue, la proposition d’emploi et l’orientation d’un nouveau membre du personnel. On aborde aussi l’embauche du (de la) DG.
Ces renseignements aideront les employeurs à éviter les erreurs en matière d’embauche qui peuvent s’avérer coûteuses, et qui peuvent entraîner des conséquences très négatives sur le moral des employés et sur les clients. Par exemple, on trouve dans cette section des conseils et de l’information sur la façon d’afficher un poste afin d’attirer de bons candidats, ce qui est particulièrement utile dans un domaine qui connaît une pénurie d’éducatrices et d’éducateurs à l’enfance. On décrit également la façon de rédiger des descriptions d’emploi, afin que les nouveaux membres du personnel comprennent ce qu’on attend d’eux et que soit facilitée la gestion des problèmes de rendement.
Vous avez consacré beaucoup de temps à l’embauche des bons candidats et vous désirez qu’ils demeurent en fonction. Cette section fournit des suggestions sur la façon de motiver et de reconnaître les membres du personnel, dont la plupart désirent que leur rendement soit reconnu et cherchent à se perfectionner. On donne des suggestions et des exemples spécifiques pour les plus petits organismes qui n’ont que des possibilités limitées pour le développement du leadership. On indique comment élaborer et mettre en œuvre un programme de reconnaissance du rendement, et on traite des mesures disciplinaires et du congédiement.
Les salaires du personnel des SÉGE sont relativement bas comparativement à d’autres secteurs, ce qui fait en sorte qu’il est encore plus difficile d’offrir des salaires équitables et un bon régime d’avantages sociaux. Dans cette section, on expose les concepts relatifs à la rémunération, ainsi que les techniques pour fixer les salaires. On aborde également les enquêtes salariales et on donne un aperçu des avantages sociaux (ceux qui sont typiquement offerts, et ceux qui sont prévus par la loi).
Des raisons d’ordre moral et des obligations légales incitent à constituer un effectif diversifié. Une main-d’œuvre diversifiée peut aussi être profitable pour les affaires, car les parents veulent confier leurs enfants à des garderies où ils retrouvent leurs valeurs. On fournit dans cette section des suggestions pour aider les employeurs à favoriser et à soutenir les milieux de travail intergénérationnels, l’équité entre les sexes, les employés handicapés et ceux de diverses origines culturelles, ainsi que les employés de la communauté GLBT.
Qu’est-ce qui fait en sorte que des garderies connaissent du succès? Pour obtenir du succès, il faut prévoir et bien planifier. La mise en place de programmes ou de stratégies au sujet d’enjeux spécifiques est souvent déterminante (p. ex., comment gérer les conflits au travail et mener des réunions efficaces, promouvoir de bonnes communications interpersonnelles, mettre sur pied des équipes de travail productives, et assurer le bien-être au travail). On expose dans cette section des suggestions et des conseils pour mettre en œuvre des moyens de s’occuper de ces aspects du milieu de travail.
On inclut un lien vers le rapport Un travail à valoriser : La main-d’œuvre du secteur de la garde à l’enfance au Canada, portraits et études de cas. Ce rapport fournit de l’information précieuse sur la façon de relever des enjeux importants relatifs à la main-d’œuvre.
Les diplômés en éducation à l’enfance peuvent s’appuyer sur des bases scolaires solides pour effectuer leur travail, mais l’apprentissage et la formation doivent se poursuivre après l’obtention de leur diplôme. Selon la recherche, les programmes de formation et de perfectionnement professionnel ont un impact positif sur le rendement et sur la rétention. En outre, le personnel des SÉGE qui a suivi une formation postsecondaire est plus susceptible de donner des soins de meilleure qualité. Cette section guidera l’élaboration de plans d’apprentissage, tant pour les employés individuellement que pour les équipes. On y trouve également des liens vers les Normes professionnelles des éducatrices et éducateurs à l’enfance et vers la Norme professionnelle des gestionnaires en service de garde à l’enfance, qui sont des instruments très utiles pour déterminer les besoins de perfectionnement professionnel continu.
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