Le processus de conception commence par la détermination des résultats et des objectifs que désire atteindre votre organisation. Ce processus est souvent présenté comme le développement de votre philosophie en matière de rémunération, philosophie qui tient compte de plusieurs facteurs. L’équilibre entre la rémunération directe et indirecte, la complexité et les responsabilités d’un rôle et le candidat ou l’employé appelé à assumer ce rôle, de même que l’attention que vous portez à l’équité interne ainsi qu’à l’équité par rapport à ce qui est offert sur le marché, ne sont que quelques-uns des facteurs explorés dans cette section. C’est l’habileté à atteindre des résultats qui est essentielle pour la réussite de votre organisation.  

Dans cette section :

• Qu’est-ce que la rémunération?
• Équité
• Stratégie organisationnelle
• Respect de la loi

Qu’est-ce que la rémunération?

On peut définir la rémunération comme l’ensemble des compensations et avantages que reçoivent les employés en contrepartie de leur travail :

• La rémunération directe constitue la paie reçue, à intervalles réguliers, à titre de traitements, salaires, primes et commissions. Le secteur des SÉGE est en quelque sorte unique du fait que certaines provinces offrent des « bonifications salariales » ou des prestations aux fins de l’« équité salariale », qui s’ajoutent aux salaires. Ces programmes peuvent être intégrés aux taux de rémunération ou en être distincts (p. ex., à Terre-Neuve-et-Labrador).
• La rémunération indirecte comprend toutes les compensations qui ne font pas partie de la rémunération directe et qui font partie du contrat social liant l’employeur et l’employé (p. ex., avantages sociaux, congés payés, régimes de retraite, formation et services à l’employé).
• Les avantages non financiers font référence à des facteurs tels que le développement de carrière et les possibilités d’avancement, la reconnaissance, de même qu’au milieu et aux conditions de travail.

Pour déterminer quelle est la rémunération qui convient, il faut tenir compte des perceptions par rapport à l’équité en la matière. Il faut aussi considérer le caractère unique de chaque employé. Chaque personne a ses propres besoins et travaille pour différentes raisons. La rémunération la plus appropriée tiendra compte des besoins de chaque personne. Que la rémunération soit adéquate ou équitable, cela dépend dans une grande mesure de la pensée de l’employé à cet égard.

Une bonne pratique :  Une bonne stratégie de rémunération atteint un équilibre entre l'équité interne et la concurrence avec le marché. La rémunération et les avantages sociaux ont des répercussions sur la productivité et le bonheur des employés, de même que sur la capacité de votre organisation à réaliser ses objectifs. Il est dans votre avantage de vous assurer que vos employés sont rémunérés d'une façon créative et qu'ils connaissent les avantages sociaux qui leur sont offerts.

Liens et ressources

L'organisme Ontario Network of Employment Skills Training Projects (ONESTEP) a élaboré un excellent guide sur la théorie et la pratique en matière de rémunération (en anglais seulement) : Compensation Guide.

Il n'existe pas d'échelle salariale ou d'approche pour tout le Canada en ce qui a trait à la rémunération pour la main-d'œuvre des services de garde. Voici toutefois, à titre de référence, des échelles salariales pour certaines provinces :

• Compilation par le CSRHSGE du revenu moyen des éducatrices et aides-éducatrices en garderie, par niveau de scolarité et par province
• Manitoba Child Care Association: Average Hourly Rates of Pay and Salary guidelines
• Market Competitive Salary Guideline Scale for Group Child Care Centres – Manitoba Child Care Association.
• La Nova Scotia Child Care Association a élaboré des lignes directrices au sujet du salaire minimum suggéré.
• Guide administratif concernant la classification et la rémunération du personnel salarié des services de garde et des bureaux coordonnateurs de la garde en milieu familial 2007–2012 – Gouvernement du Québec
• Proposed Salary Scale: Early Childhood Development Association of PEI

 

Équité

L’équité ou l’impartialité a été mentionnée comme un élément clé de la création d’un système de rémunération efficace. On peut définir l’équité selon trois plans différents :

• On parle d’équité en milieu de travail lorsqu’on a l’impression que tous les employés d’une organisation sont traités de façon juste.
• On parle d’équité relative à la rémunération externe lorsque les employés d’une organisation ont l’impression qu’ils sont rémunérés d’une façon juste par rapport aux personnes qui exercent des emplois similaires dans d’autres organisations.
• On parle d’équité relative à la rémunération interne lorsque les employés d’une organisation ont l’impression qu’ils sont rémunérés d’une façon juste par rapport à la valeur relative de leur emploi au sein de l’organisation.

Une impression d’iniquité ou d’injustice, par rapport à la situation externe ou interne, peut démoraliser les employés et diminuer l’efficacité organisationnelle. Par exemple, si les employés ont l’impression de ne pas être rémunérés équitablement, ils peuvent faire moins d’efforts ou quitter l’organisation, ce qui nuit au rendement général de l’organisation.

Équité interne

« On parle d’équité relative à la rémunération interne lorsque les employés d’une organisation ont l’impression qu’ils sont rémunérés d’une façon juste par rapport à la valeur relative de leur emploi au sein de l’organisation. » 

Une autre façon d’exprimer ce concept est de dire qu’une personne aura l’impression que ses responsabilités, les compensations qu’elle reçoit et ses conditions de travail sont justes et équitables quand elle les compare à celles des autres employés exerçant des emplois similaires dans la même organisation. On considère des facteurs comme le niveau de compétence, les efforts et les responsabilités du rôle exercé, et les conditions de travail.

En matière de rémunération, on peut adopter différentes approches. Dans le secteur des SÉGE, il arrive que la rémunération soit basée sur les compétences et sur l’expérience. Lorsque la rémunération est basée sur les compétences, le salaire augmente avec le niveau de scolarité. Lorsque la rémunération est basée sur l’expérience, le salaire augmente avec le niveau d’expérience.

Une étude portant sur l’équité interne peut évaluer si l’équité relative au salaire est assurée dans l’organisation pour des emplois similaires, et si tous les rôles d’une organisation sont régis par les mêmes lignes directrices en matière de rémunération. On assigne généralement à chaque rôle une échelle salariale assortie de critères qui permettent de déterminer où se situe l’employé dans cette échelle.  

Exemple :

Un organisme peut employer plusieurs éducatrices ou éducateurs à l’enfance. En examinant le salaire de chaque employé et en comparant ce salaire avec celui des autres employés exerçant le même rôle, vous pourrez évaluer si l’équité interne règne. Cela ne veut pas dire que tous les employés reçoivent le même salaire, mais plutôt qu’ils sont payés de façon juste comparativement aux autres employés exerçant le même rôle qu’eux. Des écarts de salaire peuvent dépendre du niveau de scolarité, de l’expérience, des années de services ou du degré de responsabilités. Par ailleurs, en certaines provinces et certains territoires, le gouvernement offre des subventions pour certains postes, ce qui peut poser des problèmes d’« équité interne ». Il est important que la personne occupant le poste de DG puisse justifier les écarts de salaire.

Équité externe
« On parle d’équité relative à la rémunération externe lorsque les employés d’une organisation ont l’impression qu’ils sont rémunérés d’une façon juste par rapport aux personnes qui exercent des emplois similaires dans d’autres organisations. »

L’équité externe règne lorsque les taux de salaire à l’intérieur d’une organisation sont au moins équivalents au taux moyen du secteur ou des organisations comparables. Les employeurs veulent s’assurer qu’ils sont en mesure de payer les montants nécessaires pour recruter, retenir et motiver un nombre adéquat d’employés qualifiés. Il est essentiel de créer une structure de rémunération qui offre au départ des salaires concurrentiels.

Les employés comparent également leur rôle et leur salaire aux rôles et aux salaires des autres organisations. Malheureusement, ils n’établissent pas toujours des comparaisons avec des organisations similaires ou même des organisations du même secteur. Pour évaluer l’équité externe, les employés considèrent généralement bien d’autres éléments que le salaire de base. Certains évalueront l’équité externe en fonction des avantages sociaux, de la sécurité d’emploi, de la scolarité, des années d’expérience, du milieu de travail physique ou des perspectives d’avancement.

L’utilisation des enquêtes salariales est essentielle pour vous permettre d’évaluer si ce que vous offrez comme rémunération et avantages sociaux est comparable à ce qui est offert dans d’autres organisations pour des rôles similaires. Il est important de s’assurer que les principaux objectifs et responsabilités des rôles comparés sont semblables, et que l’organisation se compare avec des organisations du même secteur.  

Certaines organisations se sont efforcées d’améliorer la qualité de vie du personnel en requérant de leurs employés à temps plein qu’ils travaillent seulement 35 heures par semaine, tandis que beaucoup d’autres organisations exigent que leurs employés travaillent 37,5 ou même 40 heures par semaine. 

Il est important, en comparant le salaire de base offert dans deux groupes différents pour un rôle spécifique, de tenir compte du nombre d’heures travaillées dans chacun de ces groupes. Par exemple :

• La différence dans le nombre d’heures peut sembler minime. Toutefois, si une personne qui travaille 37,5 heures par semaine gagne 40 000 $ par année, cela correspond à un taux horaire de 20,51 $; tandis que si une personne qui travaille 35 heures par semaine est payée 20,51 $ de l’heure, son salaire annuel n’est que de 37 328 $ par année. Il faut que le nombre d’heures de travail soit clairement précisé afin de pouvoir juger si une situation est équitable. 

Beaucoup d’employeurs de SÉGE doivent compter sur le financement, et les hausses salariales peuvent être accordées selon les fonds dont ils disposent. Malheureusement, en général, le secteur des SÉGE offre une rémunération inférieure à ce qui est offert dans d’autres professions.

Stratégie organisationnelle

Il vous faut tenir compte de plusieurs facteurs lorsque vous élaborez votre système de rémunération, afin de vous assurer qu’il correspond à la stratégie et aux objectifs de votre organisation. Un facteur clé à ne pas oublier : votre stratégie en matière de rémunération doit contribuer à créer la culture de travail que vous souhaitez instaurer. La façon dont vous structurez votre système et gérez les questions relatives à l’équité interne et externe orientera directement la culture organisationnelle.

Développer une philosophie en matière de rémunération

Une philosophie en matière de rémunération est développée afin d’orienter la conception et la complexité de vos programmes de rémunération; il faut pour cela fixer vos objectifs, évaluer votre capacité concurrentielle à attirer et retenir des employés, décider de l’attention à porter à votre capacité de payer ainsi qu’à l’équité interne et/ou externe, et déterminer si le rendement est lié à des augmentations de salaire. Lorsque vous définissez votre approche générale en ce qui a trait à la rémunération globale, il est essentiel de comprendre l’équilibre que vous voulez atteindre entre le salaire (rémunération directe) et les avantages sociaux (rémunération indirecte). Une philosophie cohérente jette des bases solides tant pour l’organisation que pour le personnel. Sans philosophie, les gestionnaires sont souvent plongés dans l’incertitude concernant ce qu’ils doivent offrir comme salaire de base à un nouvel employé, si bien qu’ils peuvent offrir à un nouvel employé une rémunération globale trop généreuse comparativement à ce que gagnent les autres employés, ou qu’au contraire ils peuvent offrir une rémunération globale insuffisante qui fera en sorte qu’ils ne soient pas concurrentiels et qu’ils soient incapables de recruter du personnel. 

Imortant : Votre philosophie doit respecter la taille de votre organisation. Si vous avez un effectif restreint ou de taille moyenne, élaborez une stratégie simple et facile à appliquer. Un facteur important de réussite est de s’assurer que les lignes directrices de votre système de rémunération sont clairement communiquées et appliquées de façon uniforme.

Composantes

Lorsque vous aurez développé la philosophie qui respecte votre plan stratégique et la culture organisationnelle, il est important de déterminer les différences qui devraient exister dans les structures salariales pour le personnel de gestion, les professionnels et le personnel de première ligne.

• Objectifs : Quel rôle voulez-vous que remplisse votre programme de rémunération dans la réussite de votre organisation?
  • Voulez-vous être considéré comme un employeur de choix parmi les organisations de même nature que la vôtre?
  • Voulez-vous mettre l’accent sur de généreux avantages sociaux, plutôt que sur des salaires supérieurs?
  • Voulez-vous lier la rémunération au rendement? Pourquoi, pourquoi pas?
  • Voulez-vous offrir un horaire de travail très flexible, différentes périodes de travail, un soutien à la formation?
• Concurrence sur le marché : Est-ce que vous comparerez les composantes de votre système de rémunération à ce qui est offert sur le marché dans lequel vous œuvrez, ou est-ce que vous comparerez des rôles internes?
  • Votre organisation s’efforce-t-elle de payer une rémunération équivalente ou supérieure au marché, ou se contente-t-elle de payer une rémunération inférieure au marché?
  • Voulez-vous que les salaires offerts soient au-dessus de la moyenne, dans la moyenne ou sous la moyenne? Est-ce que les avantages sociaux et les incitatifs compenseront pour les salaires?
  • Que voulez-vous offrir qui vous permettrait de vous distinguer des autres employeurs du secteur?
  • Que voulez-vous que les parties intéressées pensent de vous?
  • Dans quelle mesure votre programme d’avantages sociaux devrait-il être généreux, comparativement à la rémunération en espèces?
• • Est-ce que certains employés seront payés à l’heure tandis que d’autres recevront un salaire? Pourquoi, pourquoi pas?
  • Les heures de travail seront-elles différentes selon les groupes? Pourquoi, pourquoi pas?
  • Les heures de travail — heures flexibles, supplémentaires ou compensatoires — varieront-elles selon les groupes? Pourquoi, pourquoi pas?
    • Les heures flexibles permettent à un employé de faire une plus longue semaine de travail que ce qui est exigé. Par exemple, un employé doit travailler 37,5 heures par semaine et choisit de travailler 40 heures par semaine; après 3 semaines, il a gagné 7,5 « heures flexibles ». C’est la plupart du temps en vertu d’un tel horaire qu’une personne a congé un vendredi sur trois. Les semaines de travail comprimées permettent souvent, durant les mois d’été, de réduire les heures de travail des employés.
    • Les heures supplémentaires représentent les heures de travail accomplies en plus des heures de travail normales et requises. Pour les employés payés à l’heure, le salaire horaire pour les heures supplémentaires peut être majoré à 1,5 fois le salaire horaire normal. Une entente est habituellement conclue avec le personnel de gestion pour les heures supplémentaires, stipulant que les employés salariés ne reçoivent pas de rémunération pour leurs heures supplémentaires, mais plutôt un congé — des heures compensatoires — égal au nombre d’heures supplémentaires.
    • Les heures compensatoires sont les heures supplémentaires accomplies par un employé en raison des exigences de son emploi, ou en raison d’une situation spéciale ou de demandes pour une certaine journée. Les heures compensatoires équivalent généralement au nombre d’heures supplémentaires effectuées. Par exemple, un employé doit travailler 2 heures supplémentaires pour terminer un projet urgent; il accumule ainsi 2 heures compensatoires, congé payé qu’il pourra prendre au moment négocié avec son superviseur immédiat.
  • Comment déterminera-t-on les hausses salariales des employés?
  • À quelle fréquence évaluera-t-on le rôle d’un employé par rapport aux groupes de comparaison établis? — Pour en savoir davantage sur les groupes de comparaison, voir la section consacrée aux enquêtes salariales.
  • Établirez-vous une échelle salariale et des critères d’avancement? À cet égard, quelle importance auront la qualification et la reconnaissance des titres de compétences?
  • Composantes : quelles seront les composantes de votre programme de rémunération?

Respect de la loi

Les systèmes de rémunération doivent respecter la législation en vigueur en matière de normes du travail, d’égalité de la rémunération, de droits de la personne, d’assurance-emploi, de retraite ou de prestations de retraite, de relations de travail, et de santé et sécurité au travail. En consultant régulièrement infoRH et les principaux sites Web gouvernementaux, de même qu’un spécialiste RH ou un avocat, vous pourrez vous assurer que les pratiques de votre organisation au sujet de la rémunération respectent la législation en vigueur dans votre province ou territoire.

Les sujets peuvent inclure notamment les salaires, les congés, les primes, les possibilités d’avancement et l’indemnité de départ. La vérification annuelle de votre conformité à la législation, même si elle nécessite du temps, est essentielle pour la durabilité de votre organisation.