Le conseil d’administration a la responsabilité d’embaucher le (la) DG pour faire en sorte qu’une personne compétente soit à la tête de l’organisation et que celle-ci puisse accomplir sa mission et concrétiser sa vision. On trouvera dans cette section de l’information à l’intention des membres du conseil d’administration afin de les aider dans cette tâche délicate.
Nota : Bien que nous utilisions le terme « DG » (directeur général ou directrice générale) tout au long de cet exposé, beaucoup d’autres titres servent à désigner la personne occupant le plus haut poste au sein des organisations du secteur. Il en est de même pour d’autres postes qui, selon les organisations, seront désignés de façon différente; par exemple, pour le service de la comptabilité, on retrouve notamment « comptable », « chef comptable », « directeur ou directrice des services comptables ». Ce n’est pas le titre qui importe, mais les responsabilités liées au travail accompli et son importance pour l’organisation.
Avant de lancer le processus de recrutement, le conseil d’administration doit prendre certaines décisions et mesures appropriées :
Après avoir discuté, le conseil d’administration doit s’entendre sur la procédure à suivre de même que sur la désignation des personnes qui seront chargées de certaines étapes de cette procédure (recherche, embauche et transition). Déterminez comment vous pourrez agir s’il y a conflit d’intérêts, au cas où un candidat est un collègue, un ami ou un parent d’un membre du conseil d’administration. Enfin, établissez l’étendue de votre recherche pour trouver les candidats adéquats : scène locale ou élargie.
Instituez un petit comité de recherche comprenant une personne ayant une expertise RH (et qui ne fait peut-être pas partie du conseil d’administration).
Vous avez maintenant l’occasion de reconsidérer les compétences et l’expérience nécessaires pour le poste de DG. Vous avez peut-être besoin pour l’avenir d’un ensemble de compétences différent de celui que possédait la personne qui occupait précédemment ce poste. Demandez les suggestions des membres du conseil d’administration, du personnel et d’autres intervenants, et révisez votre plan stratégique pour déterminer le nouveau profil du poste de DG. À la lumière de ce profil, fixez les exigences minimales pour le poste. Vous pouvez aussi choisir de réviser le niveau de rémunération.
Outils et modèles
Le budget de l’organisation ne permettra peut-être pas d’afficher l’offre d’emploi dans des journaux ou revues professionnelles. Étudiez la possibilité d’utiliser des tableaux d’affichage d’offres d’emploi (notamment en ligne), affichez le poste sur votre site Web, ou annoncez-le par l’entremise d’associations professionnelles et par le bouche à oreille.
Le comité de recherche doit étudier toutes les demandes d’emploi, et déterminer les candidats qui ne satisfont pas aux exigences minimales et les candidats à contacter pour une première entrevue. Un membre du conseil d’administration (ou un membre du personnel) établit l’horaire des entrevues avec les candidats. Étudiez comment tenir les entrevues si vous avez à la fois des candidats locaux et non locaux.
Important : Les plus grandes organisations qui disposent d’un budget plus important peuvent décider de retenir les services d’une agence de recrutement de cadres. Certains critères peuvent vous aider à évaluer ces agences : preuves d’expériences pertinentes de recrutement, références, aperçu du bagage des personnes qui participeront à la dotation (notamment le chef d’équipe), tarif exigé (généralement, 25 à 35 % du salaire annuel du titulaire du poste), énoncé concernant le nombre et le genre de recherches continues qui seront menées par l’équipe, et suggestions pour obtenir de meilleurs résultats.
Le comité de recherche devra préparer une liste de questions d’entrevue. Il est recommandé de soumettre ces questions à un avocat ou à un spécialiste RH pour s’assurer qu’elles respectent les dispositions de la loi.
Selon le nombre de candidats adéquats et la décision qu’aura prise le comité de recherche concernant le nombre de séries d’entrevues, ce comité pourra procéder à la première série d’entrevues et recommandera ensuite deux ou trois candidats qui pourront passer une seconde entrevue en présence de tous les membres du conseil d’administration. Ou encore, le comité de recherche peut recommander deux ou trois candidats qui seront interrogés directement par les membres du conseil d’administration.
Quoique le comité de recherche et le conseil d’administration puissent être intéressés par l’opinion qu’ont les membres du personnel au sujet des candidats potentiels, il revient au conseil d’administration de prendre la décision finale concernant le meilleur candidat à embaucher.
Outils et modèles
Hiring a Director for a Nonprofit Agency : A Step-by-Step Guide
Ce document (en anglais seulement) comprend un guide d’entrevue pour les candidats de même qu’un formulaire d’évaluation des candidats.Hiring and Performance Appraisal of the Executive Director
Un manuel (en anglais seulement) conçu par la Fondation Muttart pour guider les conseils d’administration qui doivent embaucher un DG ou évaluer le rendement du DG.Guide d'entrevue pour l'embauche de directeurs généraux
Conçu par Grands Frères Grandes Soeurs Canada avec l’appui du Conseil RH, ce guide présente un profil de compétences et des questions d’entrevue liées aux compétences.
La décision finale concernant l’embauche du (de la) DG est prise par tout le conseil d’administration.
L’information qui suit présuppose qu’il y a une personne quittant le poste de DG; si par contre le conseil d’administration doit embaucher la toute première personne qui occupera ce poste au sein d’une organisation jusque-là composée uniquement de bénévoles, l’information qui suit n’est pas appropriée.
Selon la taille de votre organisation et la durée du préavis donné par la personne quittant le poste de DG, le conseil d’administration peut devoir nommer un membre du personnel à titre d’intérimaire pour assumer temporairement le poste de DG. Il sera utile que la personne quittant le poste de DG fournisse une liste des prochaines activités importantes (p. ex., activités spéciales, rencontres, conférences à donner) afin qu’on puisse y déléguer un autre représentant de l’organisation.
Demandez à la personne quittant le poste de DG de faire en sorte que ses dossiers soient à jour et clairement identifiés. Si cette personne ne rencontrera pas la personne qui lui succédera comme DG, faites en sorte qu’elle puisse rencontrer un membre du conseil d’administration afin de lui indiquer où sont conservés les documents importants.
Déterminez qui est autorisé à signer les chèques, à parler au nom de l’organisation, à accepter les demandes du personnel, etc., et transmettez cette information à tout le personnel.
Le fait que votre organisation traverse une période de transition sera bientôt connu. Les membres du conseil d’administration doivent s’entendre sur le message à donner au public afin de livrer la même version. Par exemple, les parents apprécieront être personnellement informés de la transition plutôt que de l’apprendre par d’autres personnes. Avec l’aide de la personne quittant le poste de DG, préparez une liste des intervenants clés et adressez-leur une lettre ou un courriel afin de les informer de la transition et du plan élaboré par le conseil d’administration afin de gérer cette transition.
Le départ de la personne occupant le poste de DG, la période où l’organisation devra opérer sans DG et l’arrivée du nouveau (de la nouvelle) DG peuvent engendrer du stress pour le personnel. Ces moments seront plus faciles à traverser si le personnel est informé de ce qui se passe. Dès que possible, un membre du conseil d’administration devrait rencontrer le personnel pour lui donner des détails au sujet du plan de transition.
Une bonne pratique : Donnez l’assurance à tous les candidats au poste de DG que leur candidature sera traitée confidentiellement. Faites en sorte que le comité de recherche, tous les membres du conseil d’administration et les membres du personnel impliqués dans le processus comprennent l’importance de la confidentialité, car il est probable que certains candidats ne voudront pas que leur employeur actuel soit au courant de leur démarche.
Il est très important que le conseil d’administration s’interroge sur ce qu’il ferait si la personne occupant le poste de DG quittait l’organisation. Les conseils d’administration réalisent souvent qu’ils ne sont pas préparés à affronter une telle situation et ils ont du mal à remplacer rapidement cette personne. À la suite du départ du (de la) DG, beaucoup d’organisations sombrent dans le chaos : les bailleurs de fonds retirent leur soutien financier et d’autres membres clés du personnel partent en raison du manque de leadership efficace. Même lorsque le conseil d’administration a reçu un préavis dans un délai raisonnable, il éprouve parfois beaucoup de difficulté à trouver une solution temporaire.
En certains cas, le conseil d’administration peut juger nécessaire de nommer un directeur adjoint ou une directrice adjointe qui pourra éventuellement remplacer le (la) DG.
Le plan de relève pourrait établir un processus de mentorat ou d’accompagnement (coaching) et prévoir une formation concernant spécifiquement certains aspects du travail à accomplir. Si la taille de l’organisation le permet, il est préférable d’identifier plus d’une personne comme successeur potentiel du (de la) DG.
Dans une petite organisation, il se peut qu’on ne puisse former aucun membre du personnel pour qu’il accède éventuellement au plus haut poste de direction. Afin d’assurer la continuité et la stabilité lors du départ du (de la) DG, on peut jumeler les employés par paires afin qu’ils puissent se former mutuellement, ce qui fera en sorte que deux membres du personnel seront capables d’exercer les mêmes fonctions.
Une fois l’an, le président ou la présidente du conseil d’administration devrait s’informer auprès du (de la) DG de ses aspirations professionnelles. Bien que le (la) DG ne soit pas obligé(e) de partager ses objectifs de carrière, cet entretien peut permettre une franche discussion sur les projets futurs.
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