Norme de gestion RH correspondante : Norme 5.2
Lors du processus de budgétisation, on étudie la possibilité d'allouer les ressources appropriées pour financer la formation et le développement des employés.
La formation et le développement professionnel des employés sont intégrés dans de bonnes pratiques de gestion et de bonnes stratégies de gestion du risque.
Alors que s’accroît la nécessité d’offrir aux employés la formation et le développement professionnel dont ils ont besoin, on peut faire valoir que les organisations ont moins de temps et d’argent pour offrir à leur personnel des formes traditionnelles d’apprentissage, par exemple, des cours de formation. Pour combler l’écart entre les besoins en matière de formation et l’accessibilité à cette formation, nous avons cerné de nombreuses méthodes peu coûteuses de développement professionnel. Ainsi, on peut offrir à cette fin des congés plus longs que ce qui est exigé par la loi; ou encore, votre politique peut stipuler que les employés recevront un congé payé. En utilisant ces méthodes de façon délibérée et réfléchie, vous pourrez améliorer le rendement de votre personnel et celui de votre organisation.
Le CSRHSGE a réalisé une étude de mise à jour des données du marché du travail pour le secteur des SÉGE, Un travail à valoriser, qui confirme que la qualité des services de garde a des répercussions sur l’apprentissage, le comportement et la santé des enfants, et cela pendant toute leur vie. Les éducatrices en garderie et les responsables des services de garde en milieu familial ont des interactions quotidiennes avec les enfants, et ces interactions façonnent la qualité des expériences des enfants. Les membres du personnel qui détiennent un diplôme postsecondaire, surtout dans le domaine de l’ÉPE ou un domaine connexe, sont plus susceptibles de donner des services de garde de haute qualité.
Les programmes de formation et de développement ont un impact positif sur le rendement. Un rapport de Réseaux canadiens de recherche en politiques publiques sur la qualité des emplois dans les organisations communautaires (en anglais seulement) indique que : « La qualité des emplois a une incidence sur le moral des employés, sur leur satisfaction au travail, et sur la latitude dont ils jouissent pour utiliser leurs compétences et leurs aptitudes — des éléments clés qui favorisent un rendement productif. »
Les programmes de formation et de développement professionnel favorisent aussi la rétention du personnel. Dans le livre Employee Training and Development (cf., ci-dessous, Liens et ressources), Raymond Noe déclare que :
« La recherche sur les facteurs qui ont une incidence sur la rétention du personnel donne à penser que de bons collègues de travail, des tâches intéressantes, et des possibilités de cheminement de carrière et de développement professionnel comptent parmi les principales raisons qui incitent les gens à rester à l’emploi d’une entreprise. »
Les programmes de formation et de développement professionnel aident le personnel à réaliser la mission de l’organisation.
Un milieu propice à l’apprentissage est un facteur clé de réussite, qu’il s’agisse d’une salle de cours ou du milieu de travail de votre organisation. C’est la culture d’une organisation — ses valeurs, les attitudes et croyances qui sous-tendent sa mission, ses objectifs et ses pratiques — qui détermine la qualité de son milieu d’apprentissage.
Le conseil d’administration et les cadres supérieurs de votre organisation donnent le ton à la culture organisationnelle. Est-ce que leurs décisions et actions démontrent que l’apprentissage est une façon positive d’améliorer tant le rendement individuel que le rendement organisationnel? Est-ce que cette façon positive de voir les choses se reflète dans les énoncés des valeurs, les politiques et les structures qui balisent les activités de l’organisation?
Dans les services de garde, un modèle de développement professionnel et de soutien à l’innovation pour les programmes éducatifs consiste à offrir à l’interne un mentorat ou un accompagnement. Le recours aux services d’un consultant externe (ou le renforcement des capacités d’un membre du personnel afin qu’il puisse jouer ce rôle) permet de s’assurer que les expériences de développement professionnel sont choisies en fonction des besoins organisationnels et qu’elles répondent à ces besoins. Beaucoup d’ateliers et de conférences traitent de sujets d’ordre général qui ne sont peut-être pas pertinents pour tout le personnel d’une organisation (p. ex., sujets trop élémentaires ou trop avancés). Nous savons également qu’un atelier de deux heures ne favorise pas un changement durable. Des mentors ou des accompagnateurs internes fournissent un soutien en fonction des besoins individuels ainsi qu’une rétroaction immédiate, et la relation avec les mentorés en est une de confiance et de respect, qui permet de soutenir la prise de risques et l’innovation.
Margie Carter, cofondatrice de Harvest Resources Associates (une organisation qui se spécialise dans la formation en ÉPE), donne des conférences à des réseaux qui se forment en vue d’échanger des pratiques; il s’agit d’une autre façon d’amener des personnes qui partagent des idées similaires à se réunir pour discuter et communiquer leurs points de vue. Ce modèle est opportun pour discuter d’enjeux particuliers. Par exemple, toutes les éducatrices qui travaillent auprès des poupons ou toutes les éducatrices qui désirent rédiger des articles concernant l’apprentissage peuvent se réunir à cette fin.
En outre, les organisations qui accordent de l’importance à l’apprentissage peuvent créer un milieu d’apprentissage en adoptant différentes mesures :
Les possibilités d’apprentissage sont omniprésentes. Une culture organisationnelle qui favorise l’apprentissage reconnaît qu’il s’agit d’un processus continu et non d’une activité ponctuelle. Une nouvelle loi peut devenir pour tout le personnel un outil d’apprentissage; une activité spéciale à organiser peut s’avérer une occasion d’apprentissage pour un employé qui a exprimé son intérêt pour la gestion d’activités.
Une organisation démontre la valeur qu’elle accorde à l’apprentissage en budgétisant chaque année des sommes pour la formation et le développement professionnel de ses employés — les postes budgétaires reflètent les priorités de l’organisation.
Offrir à tous (des membres du conseil d’administration aux employés subalternes) des possibilités d’apprentissage.
La façon dont une organisation met à profit les erreurs est aussi une façon de démontrer l’importance qu’elle accorde à l’apprentissage.
« Les échecs d’une personne constituent un élément important du processus d’apprentissage et doivent être considérés en regard de son rôle, de son potentiel et de ses réussites futures. Lorsqu’une personne subit un échec, elle peut soit apprendre de ses erreurs, soit continuer à faire des erreurs, soit hésiter à faire un nouvel essai. Dans le milieu de travail d’aujourd’hui, face à un échec les leaders doivent développer une culture qui élimine les effets punitifs afin d’aider les gens à prendre des risques, à être créatifs et à grandir. »
– Laurie Hillis (Cf., ci-dessous, Liens et ressources.)
Il faut encourager les gens à tirer des leçons de leurs erreurs au lieu de craindre d’admettre leurs erreurs par crainte de s’exposer à des mesures disciplinaires.
Une politique sur la formation et le développement professionnel des employés est un signe que l’organisation accorde de l’importance à l’apprentissage.
Pour la réussite du programme de développement professionnel des employés, il faut prévoir du temps pour l’apprentissage en milieu de travail, c.-à-d. qu’il faut donner aux employés du temps pour qu’ils puissent apprendre sans être interrompus par les activités quotidiennes.
L’apprentissage ne se termine pas avec la fin d’une activité d’apprentissage. En donnant aux employés l’occasion d’utiliser en milieu de travail les connaissances et compétences acquises, on fera en sorte qu’ils puissent mieux assimiler ce qu’ils ont appris.
Liens et resources
Laurie Hillis, « The Ten Commandments of Managing ». Extrait de Leadership Compass, numéro 7
Raymond Noe, Employee Training and Development, 2e édition, New York, McGraw-Hill Irwin, 2002.
Nicole Zummach, « Strengthening Non-profits From Within », 2002. Extrait de charityvillage.com
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