Le dictionnaire Merriam-Webster définit les « données démographiques » comme les caractéristiques statistiques des collectivités humaines, telles que l’âge ou le revenu. Dans les données démographiques recueillies sur les ressources humaines, on compte le sexe, donnée qui peut inclure tous les employés ou toutes les personnes exerçant un emploi particulier, par exemple éducatrice ou éducateur à l’enfance, ou cuisinier. D’autres données démographiques portent sur l’âge, les années de service, le niveau de scolarité, etc. Les données démographiques sont utiles pour la planification RH, notamment la planification de la relève. Si la moyenne d’âge du personnel de supervision est de 60 ans, il est probable qu’on connaîtra des départs à la retraite. Il est judicieux d’offrir des activités d’apprentissage et de perfectionnement aux membres du personnel qui sont plus jeunes, afin de leur permettre d’obtenir des postes de supervision.
Les données démographiques servent également à élaborer des stratégies de recrutement du personnel. Si le profil démographique de la collectivité comprend une proportion significative de familles autochtones et que vous avez très peu d’employés autochtones, il serait utile de cibler les chercheurs d’emploi autochtones.
Les indicateurs relatifs aux ressources humaines permettent de mesurer la valeur et l’efficacité des stratégies RH. Voici des exemples d’indicateurs : roulement, temps d’embauche, congés de maladie utilisés, coût d’embauche, coût de formation, productivité, avantages-coûts.
Liens et ressources
- Services à l’enfance Andrew Fleck compile régulièrement des données RH, comme en fait foi, par exemple, son Rapport annuel 2010.
- Emploi-Avenir Manitoba, Éducateurs/éducatrices et aides-éducateurs/aides-éducatrices de la petite enfance, données démographiques et liens utiles
Que ferait votre organisation si, subitement, un employé essentiel démissionnait, tombait malade ou devait être congédié? Seriez-vous prêts?
Il n’y a pas beaucoup d’organisations qui accordent de l’importance à la planification de la relève. Étant donné que beaucoup d’organisations sont de petite taille (moins de 10 employés) et qu’elles ont d’autres défis organisationnels à relever, elles ne se préoccupent guère de savoir qui sera le prochain ou la prochaine DG, ou ce qu’il adviendrait si la personne en charge des finances quittait subitement son poste.
Il y a de nombreuses raisons pour lesquelles les organisations doivent penser à la planification de la relève, la principale étant, bien sûr, qu’elles ont besoin d’un personnel pour accomplir leur mission, fournir des services et réaliser leurs objectifs. Il faut songer à ce qu’il adviendrait si un membre essentiel du personnel quittait ses fonctions : qu’adviendrait-il des services offerts par l’organisation et comment parviendrait-elle à réaliser sa mission?
Un autre motif nous incite à accorder une place importante à la planification de la relève : les réalités changeantes du marché du travail. On s’attend à ce que l’imminent départ à la retraite des baby-boomers ait un impact majeur sur les capacités de la main-d’œuvre. Dans son article « Succession Planning and Management », Teresa Howe a cerné de nouvelles réalités de la population active au Canada :
Une planification et une préparation attentives peuvent aider les organisations à gérer les changements résultant du transfert générationnel du leadership ou les changements qui surviennent périodiquement lorsque des employés essentiels quittent une organisation.
Bien que le type et l’importance de la planification soient différents, les organisations grandes et petites doivent disposer d’un plan de relève. En faisant en sorte qu’un processus soit établi pour répondre aux besoins en dotation de personnel, une planification efficace de la relève assure la stabilité et la viabilité organisationnelles. Pour les membres du conseil d’administration et le (la) DG, c’est faire preuve de leadership que d’avoir instauré des stratégies et des processus pour faire en sorte que ces transitions s’effectuent sans heurt.
La relève en action communautaire : un enjeu qui nous interpelle tous et toutes!
Publication de l’organisme québécois Comité sectoriel de main-d’œuvre, économie sociale et action communautaire (CSMO-ÉSAC), qui constitue à la fois un document de réflexion et un manuel en vue de sensibiliser à l’importance de la relève et aux données démographiques du secteur communautaire au Québec. Bien que la majorité des statistiques présentées dans ce document concernent cette province, les enjeux et concepts relatifs à la relève dans le secteur peuvent être appliqués de façon large et universelle dans les autres provinces et dans les territoires canadiens.
(Nota : Bien que nous utilisions le titre « DG » (directeur général ou directrice générale) tout au long de cet exposé, beaucoup d’autres titres servent à désigner la personne occupant le plus haut poste au sein des organisations du secteur. Il en est de même pour d’autres postes qui, selon les organisations, seront désignés de façon différente; par exemple, pour le service de la comptabilité, on retrouve notamment « comptable », « chef comptable », « directeur ou directrice des services comptables ». Ce n’est pas le titre qui importe, mais les responsabilités liées au travail accompli et son importance pour l’organisation.)
En quelques mots, un plan de relève est une composante d’une bonne planification RH et d’une bonne gestion RH. La planification de la relève tient compte du fait que les employés ne resteront pas indéfiniment au service de l’organisation, et fournit un plan et un processus pour faire face aux changements qui surviendront lorsque des employés partiront. La planification de la relève est le plus souvent centrée sur la personne occupant le plus haut poste au sein de l’organisation (DG), mais on devrait aussi tenir compte de tous les postes essentiels. Par « postes essentiels », on entend ceux qui sont nécessaires au fonctionnement de l’organisation et qui seront difficiles à pourvoir en raison des compétences, de l’ancienneté et de l’expérience requises.
Lorsque la taille et les ressources de l’organisation le permettent, le plan de relève doit prévoir l’encadrement et le développement de personnes qui sont déjà à l’emploi de l’organisation. Les employés qui, selon la direction, ont les compétences, les connaissances, les qualités et l’expérience nécessaires, et qui désirent avoir plus de responsabilités, peuvent être formés en vue d’occuper des postes clés spécifiques.
Le plan prévoira généralement de recourir tant à la formation et au développement des employés actuels qu’au recrutement externe.
Selon Ressources humaines et Développement des compétences Canada (RHDCC), l’expression « “congédiement implicite” est utilisée dans les cas où l’employeur, sans avoir directement congédié l’employé(e), a négligé de respecter les conditions d’emploi sur un point important, a modifié unilatéralement ses conditions d’emploi ou a exprimé la ferme intention de faire l’un ou l’autre, forçant ainsi l’employé(e) à démissionner ». Pour éviter les revendications des employés, notamment en raison d’un possible congédiement déguisé, ajoutez un énoncé précisant qu’un plan de relève n’est pas une garantie d’accession à un poste : il s’agit plutôt d’un plan développemental pour préparer une personne si des possibilités s’offrent pour elle au sein de l’organisation.
L’absence d’un plan de relève risque de compromettre l’efficacité et la viabilité d’une organisation. Si elle ne dispose pas d’un processus de planification de la relève, une organisation ne sera peut-être pas en mesure de continuer à offrir ses programmes et services après le départ des personnes qui en avaient la responsabilité.
Exemple :
Une organisation de taille moyenne misait énormément sur la mémoire organisationnelle, les compétences et l’expérience d’une employée de longue date. Dans son dernier emploi, elle était responsable des travaux administratifs, y compris la paye et le contrôle budgétaire, et de certaines activités organisationnelles. Au cours de sa carrière au sein de l’organisation, elle avait rempli de nombreuses fonctions et comprenait admirablement le fonctionnement et l’histoire de l’organisation.
Son décès inattendu fut à la fois un choc et un avertissement pour ses collègues. Tout ce que cette personne connaissait de l’organisation était « dans sa tête » : bien qu’on ait évoqué périodiquement la nécessité de mettre par écrit l’information qu’elle détenait et de transmettre ses connaissances à d’autres employés, cela n’avait pas été fait. L’organisation a réussi à survivre à la transition car tous les employés ont uni leurs forces, mais ils ont subi énormément de stress alors qu’ils s’efforçaient de déterminer quelles mesures il fallait prendre et à quel moment. Beaucoup de temps et d’efforts ont été consacrés à recréer les systèmes et les processus, mais sans y parvenir tout à fait, et il a fallu rétablir les relations avec les clients, les bailleurs de fonds et les fournisseurs.
Idéalement, un spécialiste RH doit se charger de compiler les données démographiques et les indicateurs RH. Toutefois, lorsque l’organisation ne compte pas de spécialiste RH, c’est habituellement la personne occupant le poste de DG qui compile et analyse les données. Cette personne ainsi que le conseil d’administration ont des rôles déterminants à jouer à cet égard.
« Nous [Services à l'enfance Andrew Fleck] avons obtenu des données importantes en faisant le suivi mensuel et annuel des activités liées à l'emploi : nombre de nouveaux employés, congés du personnel, mutation et départ du personnel. Nous pouvions fournir des données statistiques au C.A., à l'appui de notre demande d'embaucher du personnel. Nous étions davantage en mesure de planifier en faveur des cycles typiques de recrutement. Et le service concerné ou la garderie a pu cerner aisément les défis en matière de dotation. »
- Ronna MacPherson, gestionnaire RH, Services à l'enfance Andrew Fleck, Ottawa
Les recommandations basées sur les données démographiques et sur les indicateurs RH peuvent porter sur la prestation d’un complément de formation en vue d’améliorer les compétences de membres du personnel, sur les efforts en vue de rejoindre un bassin de main-d’œuvre plus diversifié, sur l’amélioration des avantages sociaux, etc.
Le conseil d’administration est responsable de la planification de la relève en ce qui a trait au poste de DG : c’est ce conseil qui embauche le (la) DG pour faire en sorte qu’une personne compétente soit à la tête de l’organisation afin que celle-ci puisse réaliser sa mission et concrétiser sa vision. Il est donc très important que le conseil d’administration réfléchisse à cette question : que fera-t-il advenant le départ du (de la) DG? Trop souvent le conseil d’administration est pris au dépourvu en pareille circonstance et il doit se démener pour trouver rapidement un ou une remplaçante. À la suite du départ du (de la) DG, beaucoup d’organisations sombrent dans le chaos : les bailleurs de fonds retirent leur soutien financier et d’autres membres clés du personnel partent en raison du manque de leadership efficace. Même lorsque le conseil d’administration a reçu un préavis dans un délai raisonnable, il éprouve parfois beaucoup de difficulté à trouver une solution temporaire.
Le (la) DG est responsable de la mise en place d’un plan de relève pour les autres postes essentiels de l’organisation, et doit également anticiper les possibles situations critiques, telles que des départs multiples à la retraite, un roulement excessif ou l’absentéisme. Le plan de relève sera vraisemblablement élaboré avec l’aide de l’équipe de gestion.
Une bonne pratique : Au sujet des indicateurs clés et du processus de planification de la relève, demander l’avis de tous les intervenants clés, dont des membres du personnel et du conseil d’administration.
Liens et ressources
Le CSRHSGE a publié deux documents sur la main-d’œuvre des SÉGE au Canada :
Il est utile de mesurer le roulement du personnel et le coût du roulement. Le roulement est calculé selon le nombre de personnes quittant l’organisation au cours d’une année, divisé par le nombre moyen d’employés durant l’année. Par exemple, une garderie ou une agence qui comptait une moyenne de 20 employés l’année précédente, et qui a perdu 7 employés au cours de cette même année, a connu un taux de roulement de 35 %. On obtient ce chiffre en divisant 7 par 20, et en multipliant le résultat par 100.
Le coût du roulement comprend tout ce qu’il en coûte pour remplacer un membre du personnel. Ce coût ne comprend pas uniquement le coût de l’affichage du poste, mais aussi d’autres coûts (p. ex., paye de vacances, indemnité de départ, Régime de rentes du Québec ou Régime de pensions du Canada).
Plusieurs sites Web permettent de calculer le coût du roulement du personnel, dont Canada Human Resources Centre et University of Wisconsin. Ces outils ainsi que leurs résultats qui démontrent le coût total du roulement constituent des arguments très convaincants à présenter au conseil d’administration pour justifier les stratégies de rétention du personnel.
Dans beaucoup de petites organisations, on peut croire à tort que la planification de la relève est un luxe. Les conseils d’administration doivent au moins envisager le départ du (de la) DG — dont le rôle est souvent essentiel en vue d’assurer l’existence et la stabilité de l’organisation — et planifier en conséquence.
En certains cas, le conseil d’administration peut juger nécessaire de nommer un directeur adjoint ou une directrice adjointe qui pourra éventuellement remplacer le (la) DG.
Le plan de relève pourrait établir un processus de mentorat ou d’accompagnement (coaching) et prévoir une formation concernant spécifiquement certains aspects du travail à accomplir. Si la taille de l’organisation le permet, il est préférable d’identifier plus d’une personne comme successeur potentiel du (de la) DG.
Dans une petite organisation, il se peut qu’on ne puisse former aucun membre du personnel pour qu’il accède éventuellement au plus haut poste de direction. Afin d’assurer la continuité et la stabilité lors du départ du (de la) DG, on peut jumeler les employés par paires afin qu’ils puissent se former mutuellement, ce qui fera en sorte que deux membres du personnel seront capables d’exercer les mêmes fonctions.
Une fois l’an, le président ou la présidente du conseil d’administration devrait s’informer auprès du (de la) DG de ses aspirations professionnelles. Bien que le (la) DG ne soit pas obligé(e) de partager ses objectifs de carrière, cet entretien peut permettre une franche discussion sur les projets futurs.
D’abord et avant tout, le conseil d’administration a la responsabilité d’établir un plan d’action et de le communiquer de façon efficace au reste du personnel, et ce dans les plus brefs délais. Il s’agit de démontrer que le conseil d’administration passe à l’action, de dissiper toute fausse rumeur engendrée par un départ soudain et de répondre à toutes les questions que se posent les employés.
S’il n’y a pas de plan de relève ni de successeur désigné, le conseil d’administration pourra vouloir nommer un ou une DG intérimaire qui restera en fonction tant que le successeur ne sera pas nommé. Il faudra faire un choix judicieux, car l’intérimaire devra posséder les compétences et les connaissances requises. Si on demande à un employé d’assumer les responsabilités du (de la) DG en plus de son travail, il y aura lieu d’accroître sa rémunération en fonction de ses responsabilités et de son travail accrus.
Une autre façon de faire est de demander à un groupe de deux ou trois employés qualifiés de cogérer l’organisation en se partageant les responsabilités du (de la) DG. Pour que cette approche soit efficace, il faut que soient bien compris les divers aspects du poste de DG afin que les tâches puissent être assignées à ceux qui sont en mesure de les accomplir. Il faut également que soient maintenues une communication et une coordination efficaces entre les employés qui font partie de l’équipe de cogestion.
Si aucun employé n’est en mesure ou n’est désireux d’assumer la tâche par intérim, un membre du conseil d’administration pourrait être invité à le faire — il devra évidemment démissionner du conseil d’administration s’il accepte ce poste rémunéré au sein de l’organisation.
Les suggestions suivantes peuvent être intégrées au plan de relève de votre organisation pour des postes clés autres que celui de DG.
On peut souvent trouver de nouveaux employés dans d’autres organisations. Bien que certains puissent considérer cela comme du maraudage, le fait est que les employés qui n’ont pas de défis à relever ou qui ne sont pas heureux au sein d’une organisation la quitteront volontiers pour un poste plus intéressant. Il arrive parfois que des employés partent travailler pour une autre organisation et reviennent des années plus tard avec de nouvelles expériences et compétences. Le fait d’aider à maintenir dans le secteur des employés exceptionnels en leur permettant une certaine mobilité pour favoriser leur cheminement de carrière devrait être considéré non comme une perte pour l’organisation où ils travaillaient, mais comme un gain pour l’ensemble du secteur.
Une approche novatrice serait de développer avec d’autres organisations un bassin de candidats et de mettre sur pied un programme de rotation pour permettre à des employés clés de passer d’une organisation à une autre. On pourrait ainsi faire en sorte que des personnes clés demeurent intéressées et motivées, tandis qu’un groupe d’organisations pourraient toutes bénéficier de leur expertise.
Parmi les membres du conseil d’administration ou les bénévoles occupant diverses fonctions au sein de votre organisation, il peut y avoir des personnes qui ont les compétences, les connaissances et l’expérience voulues pour faire la transition vers un emploi rémunéré. Lorsque vous embauchez des bénévoles, spécialement pour des postes de supervision, soyez attentifs aux employés de longue date qui peuvent avoir besoin de temps et de soutien afin de s’adapter à de nouveaux rôles.
Ces personnes acquièrent souvent une bonne connaissance du fonctionnement de votre organisation et pourraient s’intégrer sans difficulté à votre personnel de base.
Bien que la plupart des consultants préfèrent demeurer dans leur secteur d’activité, certains aimeraient sans doute devenir des employés, si on le leur proposait. Il peut arriver que des consultants aient déjà travaillé pour une organisation et qu’ils soient intéressés à revenir dans le secteur.
Une bonne pratique : Le transfert des connaissances est une composante essentielle du plan de relève. Il faut veiller à ce que les processus organisationnels soient bien documentés. Lorsque c’est possible, faire en sorte que la personne devant quitter son poste reste en fonction suffisamment longtemps pour orienter et former son successeur.
Les étapes présentées ci-dessous forment un processus qui pourrait être suivi par les organisations plus importantes qui sont désireuses d’élaborer des plans de relève. Des organisations différentes mettront en œuvre ces activités de manière différente. Bien qu’il n’existe pas de bonne ni de mauvaise méthode pour élaborer un plan de relève, les points suivants sont des éléments importants qui doivent être examinés.
Déterminez les postes clés de votre organisation : DG, cadres de direction et autres membres du personnel qui, étant donné leurs compétences spécialisées ou leur niveau d’expérience, seraient difficiles à remplacer. Demandez-vous quels postes vacants devraient être pourvus presque immédiatement pour que votre organisation continue à bien fonctionner.
Répertoriez vos besoins actuels et émergents; vous devrez pour cela examiner vos plans stratégique et opérationnel afin d’énoncer clairement vos priorités.
Dressez un organigramme qui indique les postes et les personnes clés au sein de votre organisation. Ces postes pourraient inclure ceux mentionnés à la première étape, et d’autres qui sont importants pour votre organisation, par exemple des bénévoles.
Évaluer tous les employés afin de discerner ceux qui ont les compétences et les connaissances requises, ou le potentiel ainsi que le désir d’être promus à des postes actuels ou nouveaux.
À la lumière de l’évaluation et en fonction de votre plan stratégique, déterminez la ou les personnes clés que vous voulez préparer à prendre la relève, le poste que vous aimeriez leur confier et le temps qui sera nécessaire pour les former. Envisagez différents moyens de développement des employés, notamment l’autoperfectionnement, la lecture de livres ou de journaux, des programmes de mentorat, du travail pour un projet spécial.
Déterminez le cheminement de carrière que les personnes choisies devraient suivre. Par l’élaboration d’un plan d’action, adaptez ce cheminement aux capacités et au talent de chaque personne. Ce plan d’action doit être dynamique, il doit pouvoir être modifié en fonction des besoins évolutifs de la personne et de l’organisation. Pour être efficace, il doit également tenir compte des besoins particuliers, du style d’apprentissage et de la personnalité de chaque personne concernée.
Offrez aux personnes choisies les activités prévues dans leur plan d’action (enseignement, formation, accompagnement, mentorat et évaluation), en associant à chaque activité des délais et des résultats précis.
Dans la mesure du possible, faites en sorte que ces personnes travaillent dans différents domaines afin d’acquérir une gamme d’expériences et une formation diversifiée avant de devoir exercer un poste clé. Pour une durée déterminée, avant de les faire accéder à un poste clé faites-les travailler en jumelage avec la personne qu’elles pourraient remplacer afin qu’elles puissent comprendre les nouvelles responsabilités qu’elles auraient à assumer et afin que l’organisation puisse déterminer si elles sont aptes à assumer ces nouvelles fonctions.
Au fur et à mesure que les gens s’en vont et que d’autres assument leurs responsabilités, le plan de relève devra être mis à jour pour identifier la prochaine personne à former en vue d’une promotion et pour déterminer les modalités du plan d’action qui sera dressé pour elle. Les organisations qui ont en place un processus de planification stratégique annuel (ou périodique) devraient inclure le plan de relève dans leurs délibérations.
Soyez prêts à faire face à certaines situations, par exemple à répondre aux questions des employés qui n’ont pas été choisis pour un avancement professionnel. Assurez-vous d’avoir prévu d’autres moyens pour permettre à tous les employés qui désirent améliorer leur situation professionnelle de suivre certaines activités de perfectionnement professionnel — ces activités très variées peuvent être données dans un cadre formel (enseignement, formation, ateliers ou colloques) ou dans un cadre non formel (possibilités d’apprentissage comme, par exemple, l’occasion de représenter l’organisation lors d’une consultation).
Soyez conscients que même si votre plan est très bien conçu, il peut se produire des événements qui n’ont pas été prévus dans le plan de relève. Par exemple, il se peut que le « successeur » que vous avez formé vous quitte. Même si vous n’avez personne pour le remplacer immédiatement, le plan de relève assurera qu’il y a en place un processus à suivre afin de pourvoir le poste.
Quelques conseils pour bien réussir la planification de la relève
Assurez-vous que votre processus de planification de la relève a l’appui des cadres supérieurs et du conseil d’administration; les employés comprendront ainsi l’importance qu’a ce plan de relève pour l’organisation.
Examinez et mettez à jour périodiquement votre plan de relève. Cela vous permettra de réévaluer vos besoins en matière de recrutement et de déterminer où en sont dans leur développement les employés que vous avez identifiés dans votre plan de relève.
Rédigez des manuels indiquant de manière détaillée, étape par étape, les procédures à suivre pour les tâches essentielles accomplies dans les postes clés.
Prévoyez le temps nécessaire pour la formation des successeurs. Plus tôt vous les choisirez, plus il leur sera facile de se préparer en vue d’une promotion; vos autres employés sauront aussi plus tôt quels sont les débouchés qui s’offrent à eux.
Votre plan de relève reflète le caractère unique de votre organisation. Les plans de relève sont aussi différents les uns des autres que les organisations pour lesquelles ils sont élaborés.
Outils et modèles
Gérer la transition des cadres supérieurs — Liste de contrôle des principales interventions des consultants et des DG intérimaires
Constituer un comité de transition pour le poste de DG
Comité de transition — Tâches et responsabilités
Lien externe au sujet de la planification de la relève
Encadrement professionnel, mentorat et planification de la relève
Guide préparé par le Conseil des ressources humaines du secteur culturel
Livres et articles mentionnés dans cette section
Axelrod, Nancy, Chief Executive Succession Planning, BoardSource. On peut se procurer cet ouvrage sur le site Web de BoardSource : www.boardsource.org
Howe, Teresa, « Succession Planning and Management », Charity Village Library, 19 janvier 2004. Affiché en ligne sur : www.charityvillage.com/cv/research/rhr12.html
Nonprofit Quarterly, « Leadership Transitions : Critical Thresholds », hiver 2002.
Luhn Wolfe, Rebecca, Systematic Succession Planning : Building Leadership from Within (Crisp Fifty-Minute Series), 1996.
Robinson, Maureen, « Nothing Succeeds like Succession », Contributions Magazine, The Chronicle of Philanthropy, 2004.
Wolfred, Tim, Building Leaderful Organizations : Succession Planning For Nonprofits, Annie E. Casey Foundation, 2008.
D’autres articles (en anglais seulement), portant sur la planification de la relève et sur la transition dans les postes de direction, ont été consultés sur www.Help4NonProfits.com via http://www.creatingthefuture.org
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