Vous trouverez dans cette section de brefs exposés sur des sujets relatifs aux ressources humaines et qui sont énumérés ci-dessous. À cette information, qui constitue une orientation pour l'élaboration des politiques, sont assortis des exemples de politiques RH que nous avons recueillis auprès de diverses organisations.
On trouvera dans la présente section de nombreux exemples de politique que vous pouvez adapter, modifier et personnaliser selon les besoins de votre organisation. Si vos employés sont représentés par un syndicat, les politiques à l'intention de ces employés ne doivent pas entrer en contradiction avec les dispositions de leur convention collective.
Ces exemples de politiques sont fournis uniquement à titre informatif. Le CSRHSGE décline toute responsabilité quant aux inexactitudes, omissions ou énoncés. Le CSRHSGE ne peut en aucun cas être tenu responsable des pertes, dommages ou inconvénients pouvant résulter de l’utilisation de cette information.
Norme de gestion RH correspondante : Norme 1.1
Les politiques de gestion RH sont officialisées, consignées et approuvées par le C.A., ou par le DG (ou PDG) s’il a été délégué à cette fin.
Norme de gestion RH correspondante : Norme 1.2
Les politiques de gestion RH sont conformes à la législation du travail, aux lois concernant la santé et la sécurité au travail, de même qu’aux autres lois connexes qui s’appliquent dans la province ou le territoire où l’organisation déploie ses activités.
Le code de conduite énonce les attentes d’une organisation relativement aux comportements jugés appropriés au travail. Tel qu’il est illustré dans les exemples ci-dessous, certaines politiques sur le code de conduite fixent également des lignes directrices d’ordre juridique et déontologique concernant les relations entre les employés, les utilisateurs de services et les clients.
Les exemples proposés ci-dessous présentent divers types de politiques sur le code de conduite. La politique de votre organisation devrait permettre de répondre aux besoins et aux attentes propres à votre milieu. Cet outil s’avérera utile et pratique dans la mesure où l’on s’attachera à sensibiliser les employés à son existence et à en assurer une application rigoureuse.
Exemples de politiques : code de conduite
Code de conduite
- Donne des exemples de comportements inappropriés.
- Mentionne les conséquences du non-respect de la politique.
Code de conduite – Association canadienne du diabète
- Divisé en catégories distinctes : service, responsabilité, conflits d’intérêts et confidentialité.
- Traite également du harcèlement et des procédures pour prendre soin des personnes plus vulnérables.
- Renvoie à d’autres politiques connexes.
- Les règles d’application prévoient la signature d’une déclaration (par les employés et les bénévoles)
L’apparence de vos employés est un reflet de votre organisation et de votre milieu de travail. La plupart des milieux de travail exigent des normes minimales en ce qui a trait au code vestimentaire du personnel sur une base quotidienne, et les normes sont différentes pour les circonstances impliquant le travail auprès du public. Il est important que tout le personnel connaisse le code vestimentaire de rigueur, et c’est pourquoi une politique à ce sujet constitue le moyen par excellence de communiquer vos attentes au personnel et de vous assurer qu’elles sont respectées.
Exemple de politique : code vestimentaire
Code vestimentaire pour les éducatrices
Précise ce qu’il ne faut pas porter pour assurer la sécurité du personnel et des enfants, ainsi que la tenue appropriée pour l’été.
Dans le cadre de leurs fonctions, vos employés peuvent être informés de renseignements confidentiels concernant vos clients, d’autres employés ou votre organisation. Les employés sont tenus de ne jamais divulguer de renseignements confidentiels.
Pour renforcer l’importance de cette politique, de nombreuses organisations traitent de la confidentialité lors de l’orientation des nouveaux employés et exigent de tous leurs employés qu’ils signent une déclaration attestant qu’ils ont lu et compris ladite politique — cette déclaration fait partie des conditions d’emploi.
Exemple de politique : confidentialité
Les politiques sur les conflits d’intérêts traitent de situations et de circonstances où les intérêts personnels d’un employé entrent – ou peuvent sembler entrer – en conflit avec les intérêts de l’organisation.
Il y a de nombreuses définitions de l’expression « conflits d’intérêts », et souvent elles recouvrent les occasions que peut avoir un employé de se servir de son poste au sein de l’organisation pour en tirer un avantage personnel ou privé, ou pour en tirer un avantage pour des amis ou des membres de sa famille.
Votre politique doit donner une définition claire — et adaptée à votre organisation — de l’expression « conflits d’intérêts ». Elle doit aussi préciser les personnes chargées de déceler les conflits d’intérêts réels et potentiels et d’apporter des solutions.
Il peut arriver que l’organisation ne puisse trouver de solution à une situation de conflit d’intérêts impliquant un de ses employés; bien que certaines politiques ne précisent pas les conséquences d’une telle situation pour un employé, d’autres politiques stipulent qu’il faudra recourir à des mesures disciplinaires ou au congédiement de l’employé.
Exemples de politiques : conflits d'intérêts
Politiques et procédures sur les conflits d'intérêts
On fait souvent appel à des contractuels pour aider à des projets ou pour obtenir au besoin des services spécialisés. Les contractuels peuvent aider une organisation à accomplir toutes les tâches requises sans qu’elle doive augmenter l’effectif et en lui évitant des dépenses liées à l’emploi (p. ex., l’assurance-emploi, le RPC ou le RRQ, le congé annuel payé et les avantages sociaux). Cependant, le fait d’embaucher des contractuels comme fournisseurs autonomes de services lorsqu’ils sont en réalité des employés peut entraîner de graves conséquences juridiques.
Les organisations doivent formuler une politique claire sur l’utilisation des contractuels, indiquant quand embaucher un contractuel comme employé et quand embaucher un contractuel comme fournisseur autonome de services. En règle générale, on devrait embaucher un travailleur contractuel comme employé contractuel lorsque l’organisation a besoin de faire effectuer un travail à temps plein ou à temps partiel pour une période de temps appréciable; et on devrait embaucher un travailleur contractuel comme fournisseur autonome de services lorsqu’on a besoin à court terme de conseils ou de services spécialisés, ou de faire effectuer à l’occasion des travaux.
La première étape pour déterminer si un travailleur contractuel est un employé consiste à consulter les définitions des termes « employé », « employeur » et « relation employeur-employé » :
Employé : Personne qui est au service d’un employeur.
Employeur : Organisation ou personne qui est tenue de verser un salaire ou toute autre forme de rémunération pour des services rendus par un employé.
Relation employeur-employé : Accord verbal ou écrit par lequel un employé consent à travailler à temps plein ou à temps partiel pour un employeur pour une durée précise ou indéterminée, en échange d’un traitement ou d’un salaire. L’employeur a le droit de décider où, quand et comment le travail sera accompli. Dans ce type de relation, il existe un contrat de services.
Ces indicateurs aideront votre organisation à déterminer le statut de ses contractuels. Cependant, lorsque vous établissez des contrats (énonçant les modalités et conditions) pour les contractuels, il est recommandé d’étudier les définitions et les règlements au chapitre de l’emploi tels qu’établis par l’Agence du revenu du Canada et les normes du travail en vigueur dans votre province ou territoire. En faisant examiner par un avocat vos contrats et politiques de contrat au sujet des travailleurs autonomes, vous obtiendrez une assurance supplémentaire qu’ils sont conformes à la loi.
Lorsqu’un contractuel est un fournisseur autonome de services, l’organisation est liée légalement par les modalités et conditions du contrat signé. La plupart des lois du travail fédérales ou provinciales ne protègent pas les fournisseurs autonomes de services.
Si un contractuel est un employé, l’organisation doit : verser les cotisations patronales et déduire les cotisations de l’employé aux régimes de prestations de l’État (RPC ou RRQ, assurance-emploi, indemnisation des accidents du travail); percevoir l’impôt sur le revenu et les autres impôts; et verser les prestations prévues dans les lois provinciales et territoriales sur les normes du travail. Le contractuel qui est considéré comme un employé est protégé par la législation du travail fédérale et provinciale et, dans une organisation syndiquée, par la convention collective.
Si l’Agence du revenu du Canada détermine qu’un contractuel est ou était, de fait, un employé alors que l’organisation s’est comportée comme si le contractuel est ou était un fournisseur autonome de services, l’organisation pourrait être obligée de payer tous les arriérés d’impôt, les cotisations à l’assurance-emploi et au RPC ou RRQ (y compris la portion normalement versée par l’employé), avec intérêts, et elle pourrait être passible d’une amende.
Si le ministère provincial du Travail décide qu’un contractuel est ou était, de fait, un employé, l’organisation sera tenue de respecter toutes les lois du travail applicables à l’égard du contractuel, y compris le paiement de tous les avantages sociaux appropriés en plus du tarif horaire ou du salaire convenu, et pourrait être tenue de verser des paiements en raison de la cessation d’emploi ou d’un congédiement abusif.
Les organisations doivent établir des modalités et conditions claires pour chaque contractuel, tant pour le contractuel qui est un employé que pour le fournisseur autonome de services.
Les modalités et conditions doivent préciser au départ la relation de travail (à savoir si le contractuel est un employé ou un fournisseur autonome de services).
Encore une fois, il est conseillé de demander à un avocat d’examiner vos contrats afin de vous assurer que vous respectez la loi et que l’organisation est à l’abri de toute poursuite.
Exemples de politiques : contractuels et statut professionnel
Contrat de services
Classification des emplois – organisme nationalDonne la définition d’un éventail de classifications.
Lorsque les employés doivent voyager pour leur travail, leurs dépenses sont souvent assumées par l’organisation. Les processus sur la façon d’approuver les dépenses, les montants à rembourser et les lignes directrices pour demander le remboursement des dépenses varient d’une organisation à l’autre. Une politique relative aux dépenses des employés aidera ceux qui doivent approuver les dépenses, ainsi que ceux qui présentent une demande de remboursement, à déterminer quelles sont les dépenses de voyage raisonnables et appropriées.
Exemple de politique : dépenses des employés
Politique relative aux dépenses des employés
Ce document est un exemple de politique de remboursement des dépenses des employés, convenant à une petite organisation communautaire œuvrant au Canada.
Les politiques et procédures relatives aux mesures disciplinaires ont principalement pour objet d’améliorer le rendement d’un employé et de l’amener à se conformer aux normes de l’organisation en corrigeant ses comportements insatisfaisants. En encourageant la croissance et la compréhension, la direction joue un rôle déterminant dans l’instauration d’un climat de travail bénéfique et la promotion de comportements sains. Une politique viendra appuyer ce leadership et guider les gestionnaires hiérarchiques afin qu’ils agissent avec constance et impartialité.
Pour traiter les infractions répétées ou de plus en plus graves, bon nombre d’organisations privilégient le recours à des mesures disciplinaires dites progressives, c’est-à-dire dont le degré de sévérité augmente avec le nombre d’infractions. Cette approche donne à l’employé la possibilité de reconnaître ses actes fautifs et de changer son comportement.
Selon la gravité de l’infraction commise, la direction peut être en droit de recourir sur-le-champ au renvoi de l’employé (soit sa radiation permanente de l’effectif de l’organisation), une mesure souvent perçue comme la plus sévère des sanctions.
Votre politique doit définir clairement les mesures disciplinaires auxquelles s’exposent les employés et donner des exemples de cas justifiant un renvoi immédiat (ajoutez également une mention précisant que la liste d’exemples n’est pas exhaustive).
On n’insistera jamais assez sur l’importance d’appliquer les politiques disciplinaires avec constance et objectivité, d’assurer des communications claires et d’exposer de façon détaillée les événements (dates, mesures prises, rapport entre le comportement et les fonctions de l’employé, etc.).
Un régime de travail non conventionnel est un régime de travail dont les modalités relatives aux heures et au lieu de travail diffèrent de celles généralement adoptées au sein de l’organisation. Une politique bien articulée favorisera une bonne compréhension des attentes et responsabilités de toutes les parties impliquées dans le régime de travail non conventionnel, et fera en sorte que les mêmes critères soient appliqués à tous les employés pour ce qui est des prises de décisions concernant le régime de travail non conventionnel. De plus, une politique en la matière permet aux employés de comprendre comment sera évaluée leur demande de bénéficier d’un régime de travail non conventionnel et permettra d’éviter qu’ils se sentent lésés par une décision particulière qu’ils pourraient attribuer à un manque d’équité.
Les politiques et les procédures sur les régimes de travail non conventionnels visent à permettre aux employés de mieux équilibrer leur vie professionnelle et leur vie personnelle selon des mécanismes avantageux tant pour les employés que pour l’employeur. Ce dernier y gagne notamment par une motivation et une productivité accrues des employés, un plus grand engagement du personnel envers l’organisation, de meilleures chances d’attirer des candidats performants, et une baisse de l’absentéisme et de la rotation du personnel. De son côté, l’employé en régime de travail non conventionnel est habituellement moins en proie au stress engendré par les conflits entre ses priorités professionnelles et personnelles; il est davantage satisfait de son travail et s’y consacre avec plus d’énergie et de créativité.
Les demandes de travail en régime non conventionnel peuvent être motivées par diverses raisons aussi valables les unes que les autres : garde d’un enfant ou d’une personne âgée, besoins d’ordre médical, études, croissance personnelle, accomplissement personnel, etc. Toutefois, par souci de respect de leur vie privée, les employés ne doivent pas être tenus de préciser les motifs de leur demande.
Les régimes de travail non conventionnels s’avéreront fructueux dans la mesure où il sera possible de les adapter aux besoins des employés et de l’organisation. Il existe plusieurs types de régimes de ce genre, et leur choix doit être dicté par leur aspect pratique, leur caractère équitable et leur facilité d’application dans le contexte de l’organisation.
Dans le secteur des SÉGE, les régimes de travail non conventionnels peuvent comprendre les éléments suivants :
Selon ce régime, les employés effectuent le nombre habituel d’heures de travail compris dans une période d’une ou deux semaines, mais compriment ces heures à l’intérieur d’un nombre inférieur de jours ouvrables (ils augmentent ainsi la durée quotidienne de leurs heures de travail). Par exemple, pour une semaine de travail de 40 heures, l’employé peut effectuer quatre journées de travail de 10 heures chacune et prendre une journée de congé; ou encore, pour une quinzaine, effectuer neuf journées de 9 heures chacune et prendre une journée de congé à toutes les deux semaines.
Exemple de politique : Semaine de travail comprimée
Il y a partage d’emploi lorsque deux employés occupent en alternance un même poste. Le partage de l’horaire du poste peut s’effectuer selon diverses formules. Ainsi, le premier employé peut travailler du lundi au mercredi inclusivement et le second, les jeudis et vendredis; ou encore, le premier peut travailler durant les matinées et le second, durant les après-midis.
Exemple de politique : Emploi partagé
Le travail à temps partiel ou selon des heures réduites désigne le fait d’effectuer un nombre d’heures de travail inférieur à celui d’une semaine de travail normale.
Un employé en détachement quitte temporairement son employeur, son service ou son programme pour une affection temporaire à l’extérieur.
Exemple de politique : Détachement
Les employeurs ne sont aucunement tenus par la loi d’offrir ou de consentir des régimes de travail non conventionnels. Cependant, les organisations qui envisagent de se doter d’une politique en la matière doivent s’assurer de ne pas contrevenir aux normes du travail en vigueur dans leur province ou territoire, et veiller particulièrement à ce que les régimes de travail non conventionnels respectent la législation en ce qui a trait aux heures de travail, aux jours et aux périodes de repos, au temps supplémentaire, à la réduction de la semaine de travail et aux ententes d’étalement du revenu.
Les régimes de travail non conventionnels sont habituellement mis en place à la demande des employés. Il se peut néanmoins qu’un employeur décide de recourir à cette mesure pour mieux combler des besoins opérationnels ou répondre à des impératifs d’équilibre de la charge de travail; en pareil cas, l’employé qui se voit assujetti par son employeur à un régime de travail non conventionnel venant modifier les conditions d’emploi préalablement convenues est en droit de refuser de s’y soumettre. L’imposition arbitraire d’un régime de travail non conventionnel pourrait être considérée comme un congédiement déguisé; l’employeur pourrait se voir obligé de demander à l’employé de choisir entre le nouveau régime de travail et une indemnité de cessation d’emploi.
Avant l’entrée en vigueur d’un régime de travail non conventionnel, il est conseillé aux organisations d’établir une entente en bonne et due forme et de la faire signer par l’employeur et l’employé. Cette entente doit préciser les détails du régime; les responsabilités à l’égard des coûts engendrés par le régime, le cas échéant; les exigences en matière d’assurance; le rendement attendu; etc. À part les formules de travail à temps partiel, de réduction des heures et de partage d’emploi (où la rémunération et les avantages sociaux peuvent être calculés au prorata), les régimes de travail non conventionnels n’ont généralement aucune incidence sur le salaire et les avantages sociaux d’un employé, non plus que sur son avancement professionnel.
Les employés qui optent pour une formule de partage d’emploi ou de réduction des heures de travail ont souvent le sentiment qu’on leur en demande autant qu’avant même s’ils sont moins rémunérés; d’autres en situation de semaine de travail comprimée constatent à la longue qu’on s’attend à ce qu’ils soient disponibles ou qu’ils se rendent à une réunion de travail durant leur jour de repos. On pourra éviter ce genre de situation en expliquant bien la politique tant à la direction qu’aux employés. En outre, il revient à la direction de s’assurer que toutes les parties en cause respectent les modalités du régime de travail.
Exemples de politiques : régimes de travail non conventionnels
Pour savoir comment instaurer la semaine de travail comprimée, consultez : Semaine comprimée – organisme national du domaine culturel
Affectation enrichie pour un projet et affectation de carrière intérimaire
La rémunération constitue un élément fondamental de l’emploi et les politiques dans ce domaine sont d’une importance cruciale pour la gestion RH. Le terme « rémunération » a toujours été associé au salaire reçu pour un emploi, mais les pratiques exemplaires privilégient aujourd’hui la notion de « rémunération globale », laquelle comprend le salaire de base, les programmes de primes ou d’incitatifs, les avantages sociaux et les avantages non monétaires.
Les organisations doivent établir des principes clairs régissant la rémunération des employés et voir à ce que ces principes soient largement diffusés. Elles doivent également s’assurer que leur politique sur la rémunération respecte la législation du travail.
Dans un milieu de travail syndiqué, les employeurs ne peuvent pas unilatéralement apporter des changements à la rémunération. Ils doivent respecter les dispositions de la convention collective et négocier les changements avec l’agent négociateur.
De nombreuses organisations adoptent des principes de rémunération propres à assurer la transparence des pratiques de rémunération et le respect des règles d’équité dans l’établissement des taux de rémunération et l’administration des salaires.
Pour être efficace, une politique de rémunération doit s’appuyer sur des descriptions d’emploi objectives et à jour, sur de bonnes évaluations de poste, sur une gestion efficace du rendement et sur une saine administration des salaires.
Les organisations doivent déterminer le niveau de rémunération de leurs postes ou catégories de postes comparativement au niveau offert sur le marché du travail (selon les normes de rémunération régionales et celles appliquées dans l’industrie). À partir de facteurs comme la disponibilité de travailleurs qualifiés, le budget consacré aux salaires et la capacité d’offrir des avantages non monétaires (p. ex., vacances, avantages sociaux ou régimes de travail non conventionnels), les organisations fixent les niveaux de rémunération en fonction de la fourchette salariale consentie sur le marché du travail (soit l’échelon minimal, l’échelon maximal ou un taux se situant entre ces deux échelons).
Les organisations doivent procéder périodiquement à une révision des fourchettes salariales de leurs postes pour s’assurer que ces fourchettes correspondent aux valeurs du marché et à la position que ces organisations veulent occuper dans ce marché. Dans les organisations de grande taille, cette révision peut se tenir tous les ans ou de façon continue; les organisations plus modestes peuvent acheter au besoin des enquêtes salariales. Les organisations doivent également déterminer le nombre de fourchettes salariales à appliquer. On retrouve habituellement plusieurs emplois à l’intérieur d’une même fourchette. Ainsi, on peut établir une fourchette pour tous les postes administratifs, une pour tous les postes d’éducatrice ou éducateur à l’enfance, et une pour les postes de direction. De plus, il faut examiner l’écart entre les fourchettes et décider si celles-ci doivent ou non se chevaucher. Ici encore, les pratiques du marché constituent un indicateur utile.
Les politiques de rémunération proposent souvent des critères permettant de déterminer la rémunération d’un poste à l’intérieur de la fourchette salariale. Ces critères comprennent habituellement le nombre d’années d’expérience, les années de service dans l’organisation ou le poste, et les compétences particulières associées au poste. Il convient également d’examiner le taux de rémunération des recrues par rapport à celui des employés déjà en poste.
Pour que leurs pratiques de rémunération soient justes et équitables, les organisations doivent se doter de critères précis régissant les augmentations de salaire, et s’assurer que ces critères sont communiqués et appliqués. Les décisions en la matière peuvent s’appuyer sur un certain nombre de facteurs, notamment l’ancienneté, la hausse du coût de la vie ou le rendement (principe du mérite), ce dernier facteur étant le plus couramment employé. Les organisations qui optent pour la rémunération au rendement doivent avoir en place une politique de gestion du rendement bien articulée et appliquée de façon équitable à l’échelle de l’organisation.
Par ailleurs, les augmentations de salaire peuvent être remplacées par des régimes de primes réoctroyables. Ce mécanisme contribue à maintenir les salaires à un niveau constant; avec le temps, il peut toutefois entraîner une sous-rémunération par rapport aux normes de l’industrie. Les primes réoctroyables peuvent s’avérer utiles pour les employés au sommet de leur échelle puisqu’elles permettent d’augmenter leur salaire sans avoir à modifier la fourchette établie.
La révision des salaires doit s’effectuer selon un calendrier établi. Cet exercice a lieu habituellement une fois l’an et coïncide souvent avec l’évaluation du rendement. (Selon les pratiques exemplaires, il y a lieu de tenir des entrevues distinctes pour discuter avec l’employé de l’évaluation de son rendement et de la révision de son salaire.)
Peu fréquents dans le secteur des SÉGE, les régimes de primes et d’incitatifs sont cependant réputés accroître le rendement.
Au Québec, les hausses salariales des DG sont entièrement basées sur le rendement. Les primes et incitatifs sont considérés comme des pratiques exemplaires dans d’autres secteurs et constituent des outils utiles pour motiver et conserver les employés de talent, en particulier les gestionnaires et les cadres supérieurs. Comme dans le cas des salaires de base et des augmentations de salaire, l’octroi de primes et d’incitatifs doit être régi par des critères bien définis et connus des employés. Ce type de rémunération est habituellement accordé moyennant l’atteinte de résultats précis au regard de buts et d’objectifs préétablis tant pour l’employé que pour l’organisation. Les résultats mesurés peuvent être de nature qualitative ou quantitative, par exemple la qualité du service aux clients, le nombre de clients servis ou encore l’efficacité d’un programme. Lors de l’établissement d’un régime de primes, les organisations adoptent souvent l’approche dite du « tableau de bord de performance », laquelle tient compte des résultats obtenus sur le plan financier, sur le plan des ressources humaines et sur le plan des services à la clientèle. Dans le secteur, cette approche pourrait prendre en considération des facteurs comme la gestion du budget, les cibles en ce qui a trait au recrutement et à la rétention des employés et des bénévoles, le développement de programmes et la qualité du service à la clientèle.
Exemple de politique : rémunération
Rémunération – Fondation communautaire d’Ottawa
- Critères du processus de prise de décisions.
- Adéquation entre le salaire et les attentes en matière de rendement.
Chaque organisation connaît des conflits, ce qui dénote, en un certain sens, un sain échange de vues et une saine créativité. Les conflits peuvent cependant être nuisibles et entraîner le mécontentement des employés, une baisse de la productivité, un piètre service à la clientèle, l’absentéisme, une plus grande rotation du personnel, un stress plus important lié au travail, un plus grand nombre de litiges fondés sur des plaintes de harcèlement ou un milieu de travail hostile. Lorsqu’on s’emploie à résoudre les conflits en temps opportun, on en retire des avantages au niveau de la productivité, les coûts sont moins élevés, et le moral des employés est meilleur lorsqu’ils estiment que l’organisation dispose d’un processus équitable et cohérent de résolution de conflits qui ne se limite pas à l’intervention de leur superviseur immédiat.
La politique de résolution des conflits doit promouvoir une communication ouverte et inciter les employés à exprimer sans crainte leurs désaccords. L’énoncé de la politique doit indiquer clairement que les employés ne seront pas punis pour avoir formulé des plaintes légitimes et exprimé leurs préoccupations dans le cadre du processus de résolution de conflits.
Les politiques et procédures de résolution de conflits prévoient souvent une intervention progressive : selon la gravité du conflit et l’incapacité des parties à résoudre entre elles leur différend, on pourra entamer des procédures formelles et demander l’intervention des gestionnaires à des échelons toujours plus élevés. Les milieux de travail syndiqués ont souvent recours à la procédure formelle de règlement des griefs, tel que prescrit dans la convention collective.
Le harcèlement peut être source de conflits et les organisations ont la responsabilité légale d’instaurer un milieu de travail exempt de harcèlement. Consultez la législation de votre province sur les droits de la personne concernant le harcèlement en milieu de travail. Bien qu’une politique de résolution des conflits puisse constituer une première étape pour répondre aux plaintes de harcèlement, les organisations traitent généralement ce genre de plaintes au moyen d’une politique et d’un ensemble de procédures spécifiquement conçues à cette fin.
Voici des méthodes de résolution de conflits qui peuvent être intégrées aux politiques et procédures de votre organisation :
Dans un processus informel de traitement des plaintes, les problèmes liés au travail sont abordés avec le superviseur immédiat : celui-ci discute avec les employés concernés afin qu’ensemble on puisse comprendre et résoudre le problème en question. La politique et les procédures peuvent indiquer les étapes à suivre de même que les objectifs, les styles de communication et les comportements que les employés et les superviseurs doivent adopter afin de régler efficacement les conflits grâce au processus informel de traitement des plaintes.
On peut discuter du problème avec le supérieur immédiat afin de comprendre et de résoudre ensemble les problèmes liés au travail.
Dans un processus formel de traitement des plaintes, on adresse (par écrit ou verbalement) une plainte formelle au gestionnaire chargé de la résolution des conflits (souvent un professionnel RH faisant partie du personnel, ou le DG) qui mène alors une enquête au sujet de la plainte et recommande une façon de régler le problème. Il est important de préciser la portée de l’enquête et la manière dont les règles de confidentialité seront respectées durant ce processus. La confidentialité peut être un aspect particulièrement délicat de la résolution d’un conflit résultant d’une plainte de harcèlement.
Certaines organisations prévoient une dernière étape pour le processus formel de traitement des plaintes : le recours au conseil d’administration ou au comité exécutif. En pareil cas, il est préférable de ne faire participer au processus qu’un ou deux membres du conseil d’administration ou du comité exécutif, tant pour la confidentialité que pour maintenir l’attention du conseil sur les activités stratégiques de l’organisation plutôt que sur ses activités opérationnelles. C’est souvent le DG qui assume cette responsabilité, ou encore un membre du conseil d’administration qui possède de l’expérience (ou qui a reçu une formation) en matière de résolution de conflits.
On peut recourir à la médiation pour une organisation syndiquée ou non syndiquée. La médiation est un processus qui fait intervenir un tiers impartial : un médiateur qui est souvent un professionnel RH faisant partie du personnel ou un autre employé ayant reçu une formation en résolution de conflits, ou encore un médiateur professionnel externe. Le médiateur amène les parties en conflit à examiner des solutions de rechange.
L’arbitrage est souvent utilisé dans un milieu syndiqué. Dans un processus d’arbitrage, un arbitre professionnel examine la situation des deux parties et rend une décision définitive et exécutoire. L’arbitrage est un processus coûteux et de ce fait, pour de nombreuses organisations du secteur des SÉGE, ce n’est peut-être pas une option valable. Il convient de faire une analyse coûts-avantages afin de déterminer si, pour résoudre le conflit, il vaut la peine de recourir à l’arbitrage plutôt qu’à une mesure fondée en droit. L’arbitrage est un processus long, difficile et coûteux. À la fin du processus, les parties, qui ont remis leur sort entre les mains de l’arbitre, doivent accepter sa décision qui peut ne pas leur être favorable. L’arbitrage doit toujours être une solution de dernier recours, lorsque tous les autres moyens utilisés pour tenter de résoudre le conflit ont mené à une impasse.
Excellent site Web : Le ministère de la Justice du gouvernement fédéral présente en ligne un Manuel relatif au règlement des conflits qui présente quelques-unes des techniques les plus utilisées pour la gestion de conflits et le règlement des différends.
La résolution de conflits est un art basé sur de bonnes pratiques de communication et une compréhension de la dynamique des relations interpersonnelles; pour que les politiques et procédures de résolution de conflits soient mises en œuvre de façon réussie, il est donc souvent nécessaire de donner aux superviseurs une formation et un accompagnement (coaching) appropriés pour qu’ils comprennent bien les politiques, les procédures et la dynamique des relations interpersonnelles.
Exemples de politiques : résolution de conflits
Procédure de règlement des griefs – organisation nationale
- Procédure pour régler les griefs.
- Procédure pour régler les griefs par voie d’arbitrage.
Résolution de problèmes – organisation nationale
- Donne le ton en vue d’instaurer un milieu de travail positif.
- Dresse une liste de procédures informelles et formelles de résolution de conflits et de traitement des plaintes.
Des employeurs des SÉGE nous ont généreusement communiqué les exemples de politiques ci-dessous. Vous pouvez adapter ces exemples de politique, les modifier et les personnaliser selon les besoins de votre organisation.
Ces exemples de politiques sont offerts à titre informatif. Le CSRHSGE décline toute responsabilité quant aux inexactitudes, omissions ou énoncés. Le CSRHSGE ne peut en aucun cas être tenu responsable des pertes, dommages ou inconvénients pouvant résulter de l'utilisation de cette information.
Autres exemples de politiques
- Allergies potentiellement mortelles
- Dépistage de la tuberculose
- Entente relative aux politiques RH
- Expulsion
- Faire face à un événement traumatique ou tragique dans le lieu de travail
- Gérer les allégations de violence envers les enfants qui ont été portées contre le personnel
- Gestion du comportement
- Gestion du comportement des enfants
- Harcèlement et discrimination au travail
- Permission de photographier
- Prise d'images des enfants
- Procédure concernant une plainte
- Programme de retour au travail des membres du personnel
- Réseau informatique et accès à Internet
- Sensibilisation aux allergies
- Vérification du casier judiciaire
- Violence au travail
Pour consulter d'autres modèles de politiques, visitez le site du Conseil RH pour le secteur communautaire.
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