Mesures disciplinaires

Pour éviter de devoir recourir à des mesures disciplinaires (processus décrit ci-dessous), les meilleurs moyens à prendre consistent à formuler à l’endroit du personnel des attentes clairement définies, assurer une supervision appropriée et fournir aux employés une rétroaction quotidienne. Toutefois, il est nécessaire de recourir aux mesures disciplinaires en cas d’inconduite ou d’incompétence de membres du personnel. En mettant en place un processus disciplinaire, vous permettez à votre personnel de participer à la productivité de votre organisation et vous pourrez mieux défendre votre position si le congédiement d’un employé vous conduit devant les tribunaux.

Le contenu de cette section d’infoRH est présenté aux seules fins d’information générale — il ne s’agit pas de conseils juridiques — et on y aborde les mesures disciplinaires à prendre pour des membres du personnel qui ne sont pas assujettis à une convention collective. 

Dans cette section :

Préparation du processus disciplinaire

La plupart des employés veulent bien faire leur travail. Les gestionnaires et les superviseurs peuvent aider les employés à bien s’acquitter de leurs tâches :
  • en donnant aux nouveaux employés une orientation détaillée;
  • en exposant clairement les attentes en matière de comportement et de rendement;
  • en offrant une formation, un accompagnement et un mentorat;
  • en fournissant une rétroaction dans le cadre d’une supervision appropriée;
  • en mettant en œuvre un bon processus de gestion du rendement.

Il demeure que, dans tous les milieux de travail, il y a des employés qui ne répondent pas aux attentes à leur endroit et qui se comportent de façon inappropriée.

Un bon système de gestion du rendement aidera les employés à comprendre les attentes et les objectifs, et à mesurer leur rendement dans l’atteinte de ces objectifs. La formation, l’accompagnement et le mentorat seront utiles lorsqu’un employé n’atteint pas ses objectifs. Le renforcement positif favorisera un environnement propice à l’amélioration du rendement.

Il peut arriver que, malgré tous les efforts du superviseur, l’employé continue d’offrir un rendement insatisfaisant ou de se comporter de façon inappropriée. Depuis toujours, les gestionnaires et les superviseurs ont recours à des mesures disciplinaires progressives pour composer avec de telles situations.

Avant de recourir à des mesures disciplinaires, il faut s’assurer que l’employé savait ou qu’il aurait raisonnablement dû savoir que certaines de ses actions pouvaient entraîner la prise de mesures disciplinaires à son endroit. L’employeur doit avoir une politique sur les mesures disciplinaires, que l’employé a lue et comprise au moment de son entrée en fonction et qu’il a alors accepté de respecter.

Le but des mesures disciplinaires progressives est d’aider un employé à corriger ses comportements inappropriés afin qu’il puisse contribuer de façon positive à l’organisation. Les mesures disciplinaires progressives se veulent correctrices plutôt que punitives, afin de susciter un changement de comportement de la part de l’employé. Sauf en cas de fautes graves, le congédiement est (et doit toujours être) le dernier recours. Cette étape finale doit être prise uniquement après que l’employé ait eu plusieurs chances d’améliorer son comportement. Processus à suivre :

  • Élaborer une politique et des procédures pour le processus disciplinaire
  • Déterminer la mesure à prendre
  • Planifier une rencontre avec l’employé concerné 
Élaborer une politique et des procédures pour le processus disciplinaire

L’approche adoptée par votre organisation au sujet du processus disciplinaire devrait faire l’objet d’une politique plutôt qu’être définie à la suite d’un incident. Après avoir consulté le personnel de votre organisation, élaborez une politique et des procédures pour le processus disciplinaire en tenant compte des éléments suivants :

Quels types de comportement ou de problème pourraient entraîner (au terme d’une enquête appropriée) un congédiement immédiat?
  • Il faut indiquer clairement que votre organisation se réserve le droit de congédier un employé ayant commis des fautes graves (p. ex., activités illégales, abus, harcèlement, vol et fraude), sans qu’il soit nécessaire de franchir les étapes d’un processus disciplinaire. 
Est-ce que le gestionnaire ou le superviseur doit obtenir l’approbation de son superviseur avant d’infliger des mesures disciplinaires progressives ou à toute étape du processus disciplinaire?
  • Le processus disciplinaire peut aller jusqu’au congédiement.
  • Étant donné la possible gravité des mesures disciplinaires progressives, vous devez déterminer qui doit être informé de la situation et à quel moment.
  • Vous devez déterminer la personne à qui il incombe d’imposer des mesures disciplinaires, ainsi que le processus par lequel elle doit en rendre compte.
Votre organisation s’est-elle dotée d’un code de conduite et d’une procédure d’appel à l’appui de son processus disciplinaire?
  • Un code de conduite précise à vos employés les attentes de votre organisation en matière de comportement. Si vous avez adopté un code de conduite, il est moins probable que vos employés s’étonnent de faire l’objet de mesures disciplinaires s’ils ont eu un comportement inapproprié en milieu de travail.
  • L’adoption d’une procédure d’appel indique à vos employés que leurs préoccupations seront entendues si, à leur avis, les mesures disciplinaires prises sont inappropriées.
Le processus disciplinaire précisera-t-il le nombre d’avertissements verbaux ou écrits qui doivent être donnés avant d’infliger des mesures disciplinaires progressives?
  • Il n’existe pas de règle établie concernant le nombre d’avertissements verbaux ou écrits qu’il faut donner, mais l’employeur doit traiter toutes les situations de la même façon.
  • L’avertissement final doit être véritablement le dernier, et tout autre incident doit entraîner le congédiement.
Votre organisation doit-elle prévoir des périodes de suspension de différentes durées?
  • Il n’y a pas de règle établie concernant la durée des suspensions, mais l’employeur doit traiter toutes les situations de la même façon.
  • Certaines organisations imposent d’abord une suspension d’un jour et prévoient des suspensions additionnelles de trois, cinq, dix jours (ou plus) après la première suspension et les suspensions subséquentes. Tout dépend de la nature du comportement. 
Est-ce que tant l’employé que l’employeur auront la possibilité de demander qu’une tierce personne assiste aux discussions?
  • Il est fort probable que l’imposition de mesures disciplinaires soulève dans l’esprit de l’employé un certain nombre de questions concernant notamment l’équité du processus. Une façon d’apaiser cette préoccupation, c’est d’autoriser l’employé à se faire accompagner du collègue de travail de son choix lors des discussions. (Toutefois, dans un milieu syndiqué, la présence d’un représentant syndical peut être exigée en vertu de la convention collective.)
  • Si le processus disciplinaire passe à l’étape de la suspension ou du congédiement, le gestionnaire doit veiller à ce qu’un témoin assiste à la discussion ou à la rencontre afin qu’il puisse confirmer que l’employé a été traité avec équité et respect.
  • Les témoins du processus doivent être informés qu’il s’agit de discussions confidentielles et que la divulgation de renseignements confidentiels sera sanctionnée.
Y a-t-il des circonstances où un employé pourrait être suspendu sans qu’on lui ait d’abord donné un avertissement?
  • Il faut indiquer clairement que votre organisation se réserve le droit de suspendre un employé sans devoir franchir au préalable les étapes habituelles du processus disciplinaire, lorsque la nature du comportement mérite la suspension.
Pour qu’on efface du dossier d’un employé la trace d’une infraction qu’il a commise, combien de temps doit s’écouler sans qu’il commette une autre infraction?
  • Cette durée dépend de la gravité du problème. Si l’infraction est effacée du dossier de l’employé et que le problème de comportement survient de nouveau, il faut reprendre au début le processus disciplinaire.
Que faire lorsque le comportement ou le piètre rendement d’un employé est dû à un handicap mental ou physique?
  • Vous avez l’obligation de respecter la législation et les codes sur les droits de la personne. Si un handicap mental ou physique a été la cause du problème ou y a contribué, l’employé peut avoir besoin d’une mesure d’adaptation. Par exemple, si l’employé a une dépendance aux drogues, et que cette dépendance est à l’origine du problème ou y a contribué, on peut exiger qu’il suive un traitement au lieu de lui infliger une suspension à son travail.
Après avoir établi le processus disciplinaire de votre organisation, vous devez :
  • former tous les gestionnaires et superviseurs afin qu’ils puissent mettre en application le processus de façon équitable, uniforme et appropriée;
  • expliquer clairement la politique et le processus disciplinaires à vos employés;
  • expliquer clairement les attentes de votre organisation en matière de comportement;
  • appliquer la politique sur les mesures disciplinaires de façon équitable et uniforme;
  • fonder les décisions disciplinaires sur les faits propres à chaque situation.

Il est très difficile de congédier un employé en raison d’un piètre rendement au travail. Avant d’imposer des mesures disciplinaires à un employé en raison de son piètre rendement, vous devrez démontrer que l’employé a reçu des directives très claires, qu’on lui a clairement exposé les attentes quant à son rendement, qu’on lui a donné du temps et du soutien pour qu’il puisse s’améliorer, et qu’il a reçu une formation et un accompagnement ainsi qu’une rétroaction continue. Il serait avisé de consulter un avocat si vous envisagez de congédier un employé pour un motif justifié, lié à un piètre rendement.

Déterminer la mesure à prendre

Quand survient un problème, le gestionnaire ou le superviseur devra déterminer la gravité de la situation et les mesures appropriées à prendre. Le gestionnaire ou le superviseur doit fonder sa décision sur l’équité et agir de bonne foi à l’égard d’un employé. Voici certains facteurs dont il faut tenir compte lorsqu’on détermine la mesure à prendre : 

Antécédents
  • Est-ce que le comportement qui est reproché à l’employé est compatible ou incompatible avec sa façon habituelle d’agir?
Intention
  • Est-ce que l’employé a agi de façon délibérée, ou le problème est-il attribuable à de la nonchalance ou un manque d’attention?
Fréquence
  • Combien de fois ce problème s’est-il produit?
Période
  • Est-ce que le problème s’est produit fréquemment durant une période relativement courte?
Répétition
  • Est-ce que le même problème ou un problème similaire s’est produit auparavant? Quand s’est-il produit pour la dernière fois?
Gravité
  • Quelle est la gravité du problème et a-t-il eu des effets négatifs sur l’organisation et (ou) sur d’autres employés?
Traitement des autres employés
  • Comment ont été traités les autres employés qui se sont comportés de la même façon?
Provocation
  • Est-ce que l’employé a été provoqué par une autre personne pour agir ainsi?
Admission et excuses
  • Est-ce que l’employé a admis s’être mal comporté et s’en est-il excusé?
Autres questions à considérer :
  • Avait-on donné à l’employé un avertissement au sujet des mesures disciplinaires qui pourraient lui être infligées en raison d’un comportement fautif, en lui communiquant une politique sur les mesures disciplinaires progressives?
  • Le superviseur a-t-il mené son enquête de façon juste et objective?
  • Est-ce que l’enquête a fourni des preuves claires et substantielles quant à la violation par l’employé des directives reçues?
  • Est-ce que l’organisation a mis en application ses règlements, directives, politiques et procédures sans user de discrimination?
  • Y a-t-il des circonstances atténuantes? Par exemple, est-ce que l’employé a des problèmes personnels, physiques ou psychologiques qui pourraient expliquer son comportement ou ses actions?
  • Que stipule le contrat de travail au sujet du congédiement?
Planifier une rencontre avec l’employé concerné 

Si le gestionnaire estime qu’il s’agit d’un problème mineur à régler, il doit avoir une discussion avec l’employé pour fixer les normes du comportement futur de celui-ci.

Si le comportement résulte d’un problème personnel, mental ou psychologique, le superviseur doit déterminer comment on peut fournir à l’employé des services de counseling.

Si par contre le gestionnaire ou le superviseur estime qu’il convient de recourir aux mesures disciplinaires progressives, il doit rencontrer l’employé concerné dans un moment et un lieu appropriés afin d’en discuter.

Délai avant de prendre des mesures disciplinaires

L’enclenchement du processus disciplinaire doit se faire dans un délai raisonnable après l’incident reproché; et s’il faut passer à la prochaine étape du processus, il faut le faire sans tarder. Si le processus disciplinaire mène à un congédiement, tout retard indu susceptible d’être interprété comme un signe d’acceptation du comportement de l’employé fera en sorte qu’il sera difficile d’invoquer ce même comportement pour motiver un renvoi.

Confidentialité

À chacune des étapes du processus disciplinaire, le gestionnaire ou le superviseur doit rencontrer l’employé en privé. Si le processus de votre organisation autorise l’employé ou l’employeur à se faire accompagner d’un témoin, il faut informer le ou les témoins de la nature confidentielle du processus.

Mesures disciplinaires progressives

On qualifie de « mesures disciplinaires progressives » l’approche selon laquelle des sanctions disciplinaires de plus en plus sévères sont infligées à un employé en raison de ses comportements fautifs au travail, afin de l’inciter à s’améliorer. Cependant, si l’employé n’apporte pas les changements nécessaires, la dernière étape des mesures disciplinaires progressives est le congédiement.

Le plus souvent, les mesures disciplinaires progressives comptent les étapes suivantes :

 

Réprimande verbale > Réprimande écrite > Suspension > Congédiement

 

N’oubliez pas de préciser dans votre politique le nombre minimal d’avertissements verbaux ou écrits qui seront donnés avant de passer à la prochaine étape du processus, tout en vous réservant une certaine latitude selon la nature de l’inconduite.

Si le problème est réglé à l’une ou l’autre des étapes des mesures disciplinaires progressives, on met alors fin au processus disciplinaire.

Première étape des mesures disciplinaires progressives : réprimande verbale

  • Planifiez une rencontre avec l’employé concerné, tel qu’indiqué ci-dessus.
  • Exposez-lui clairement le problème en question (inconduite ou incompétence).
  • Permettez-lui d’exprimer son point de vue et (ou) d’expliquer les causes du problème (p. ex., circonstances atténuantes, provocation, erreur).
  • Expliquez-lui clairement comment il peut s’améliorer et faites-lui part du soutien que vous pouvez lui donner pour l’aider à effectuer les changements nécessaires. 
  • Assurez-vous que l’employé comprend bien ce qu’on attend de lui.
  • Expliquez-lui à quoi il s’expose s’il ne corrige pas son comportement (selon les dispositions de votre politique et la nature de l’inconduite, il peut s’agir ici d’un autre avertissement donné à la même étape du processus, ou du passage à la prochaine étape).
  • Informez l’employé du délai que vous lui accordez pour effectuer le changement.
  • Idéalement, si cela est possible, une consultation avec un conseiller sera menée au début du processus disciplinaire.
Documentation

Consignez la date où l’employé a reçu une réprimande verbale, en précisant le délai qui lui a été accordé pour effectuer le changement requis.

Deuxième étape des mesures disciplinaires progressives : réprimande écrite

Rédigez une réprimande écrite si le problème surgit à nouveau (ou si un autre problème survient avec le même employé) avant la fin de la période déterminée par votre organisation dans sa politique concernant les mesures disciplinaires. Lors d’une rencontre personnelle avec l’employé, remettez-lui la réprimande écrite et discutez-en avec lui; permettez-lui de répondre afin de déterminer s’il existe des circonstances atténuantes.

Dans la réprimande écrite, il faut :
  • décrire le problème ou la situation;
  • mentionner la réprimande verbale qui a précédé la réprimande écrite, de même que les changements de comportement qui étaient attendus;
  • expliquer clairement ce que l’employé doit changer et comment;
  • préciser les conséquences de tout autre incident.
Documentation

Demandez à l’employé de signer une copie de la réprimande écrite afin de confirmer qu’il l’a reçue et lue, qu’il en a discuté avec vous et qu’il l’a bien comprise. Si l’employé refuse de signer, notez son refus. Remettez à l’employé une copie de la réprimande écrite. Versez au dossier de l’employé une copie de la réprimande écrite et la confirmation qu’il a bien reçu les documents qui lui ont été remis. Si l’employé a refusé de signer, faites une note pour préciser qu’il a reçu une copie de l’avertissement écrit.

L’employé est réputé avoir reçu les réprimandes qui lui ont été adressées même s’il refuse de signer le document. Si l’employé refuse de signer, le gestionnaire doit l’indiquer sur le document et lui en donner ensuite une copie.

Troisième étape des mesures disciplinaires progressives : suspension

La suspension peut être imposée avec ou sans solde. Le contrat de travail de l’employé doit préciser les modalités de la suspension (avec ou sans solde), si vous envisagez de suspendre l’employé sans solde.

Dans la lettre de suspension :
  • précisez la durée de la suspension;
  • indiquez la date à laquelle l’employé pourra rentrer au travail;
  • reprenez la réprimande écrite;
  • indiquez le comportement qui a mené à la suspension et les changements nécessaires à apporter;
  • précisez à quoi l’employé s’expose s’il n’effectue pas les changements nécessaires à son retour au travail;
  • donnez à l’employé de l’information sur ses possibilités d’appel relativement aux mesures disciplinaires, en lui indiquant le délai dont il dispose pour ce faire.
Documentation

Demandez à l’employé de signer une copie de la lettre de suspension afin de confirmer qu’il l’a reçue et lue, qu’il en a discuté avec vous et qu’il a bien compris les motifs de la suspension. Si l’employé refuse de signer, notez son refus. Remettez à l’employé une copie de la lettre de suspension. Versez au dossier de l’employé une copie de la lettre de suspension et la confirmation qu’il a bien reçu cette lettre. Si l’employé a refusé de signer, faites une note pour préciser qu’il a reçu une copie de la lettre.

Selon la nature de l’inconduite, l’employé qui ne corrige pas son comportement peut recevoir une série de suspensions. De plus, la suspension finale peut être qualifiée de « dernière chance » de corriger le comportement fautif avant qu’on n’impose l’ultime mesure disciplinaire : le congédiement.

Quatrième étape des mesures disciplinaires progressives : congédiement  

À l’étape du congédiement, le gestionnaire ou le superviseur doit rencontrer l’employé pour l’informer que l’organisation a décidé de le congédier pour un motif sérieux. Le gestionnaire ou le superviseur doit veiller à ce qu’une personne assiste à cette rencontre, comme témoin. Une lettre confirmant le congédiement doit être remise à l’employé.

Pour en savoir davantage à propos des congédiements, consultez la section « Renvoi » d'infoRH.

Documentation

Versez au dossier de l’employé une copie de la lettre de congédiement. 

Autres considérations concernant la documentation

À chaque étape du processus de mesures disciplinaires progressives, il est important de bien décrire la situation et de conserver toute la documentation afférente dans le dossier confidentiel de l’employé.

Pour chaque incident, rédigez un document précisant l’information suivante :
  • le nom de l’employé et le titre de son poste;
  • les autres personnes concernées par la situation ou qui en ont été témoins;
  • l’endroit et le moment où s’est produit l’incident, y compris la date, le jour et l’heure; 
  • une description du problème, notamment le récit des événements et la raison du problème;
  • les politiques ou les règles qui ont été violées;
  • les conséquences du comportement pour les autres employés ou pour l’organisation;
  • les changements à apporter pour corriger le problème;
  • la date à laquelle les changements ou améliorations doivent avoir été apportés;
  • les conséquences auxquelles s’expose l’employé s’il n’effectue par les changements nécessaires;
  • la date de rédaction du document;
  • la signature du gestionnaire ou du superviseur qui a rédigé le document.

Versez au dossier de l’employé le document relatant l’incident — n’oubliez pas que tous les employés ont le droit de lire leur dossier personnel. Les documents concernant un incident et qui sont versés au dossier de l’employé ne doivent pas contenir des éléments d’information qui n’ont pas été abordés avec lui.

Si le processus disciplinaire mène à un congédiement, l’employé pourrait intenter une poursuite contre votre organisation. Tous les documents pourront alors être lus par d’autres personnes. Voilà pourquoi il est très important de vérifier les détails, de rapporter tous les faits et d’éviter les commentaires émotionnels ou personnels.

Outils et modèles

Politique sur les mesures disciplinaires progressives
Cette politique sur les mesures disciplinaires comprend des conseils sur la résolution de problème ainsi que des exemples de non-respect de la politique.

Mesures disciplinaires — Modèle de lettre de premier avertissement

Mesures disciplinaires — Modèle de lettre d’avertissement pour une absence non autorisée

Politique sur l'expulsion