La qualité de la supervision a un impact sur les résultats et le milieu de travail des organisations. Une bonne équipe de superviseurs contribue à l’instauration d’un milieu de travail positif et aide les employés à bien faire leur travail et à se sentir compétents. Une telle équipe peut procurer à votre organisation un avantage concurrentiel lorsqu’il s’agit d’attirer des employés compétents et de les garder en poste — ce qui est essentiel dans un secteur qui éprouve de la difficulté à recruter et à garder en poste le personnel le plus compétent. Pour assurer une bonne supervision, il faut définir clairement le rôle des superviseurs de votre organisation et veiller à ce qu’ils possèdent les compétences nécessaires pour bien s’acquitter de leur rôle.
Norme de gestion RH correspondante : Norme 3.2
Les gestionnaires et les superviseurs qui ont la responsabilité de gérer les efforts des employés profitent d’activités d’apprentissage appropriées pour développer leurs compétences en supervision.
Les superviseurs sont appelés à gérer tant le personnel que les processus.
De nos jours, dans la plupart des organisations, le superviseur s’acquitte habituellement d’un double rôle : celui de superviseur et celui d’exécutant. Le superviseur partage donc son temps entre des fonctions de supervision et des tâches pratiques et techniques.
Norme de gestion RH correspondante : Norme 3.5
L'organisation a des méthodes pour remédier aux problèmes ou préoccupations concernant le rendement des employés.Norme de gestion RH correspondante : Norme 4.4
L'organisation offre un milieu de travail inclusif.
On trouvera ci-dessous des exemples typiques de fonctions de supervision pour ce qui est de la gestion du personnel et de la gestion des processus. L’importance relative de ces deux rôles de supervision, de même que l’équilibre à atteindre entre les deux, doit être définie par chaque organisation en fonction de ses caractéristiques propres.
Afin qu’on puisse atteindre les objectifs fixés, le superviseur doit veiller à ce que son équipe de travail regroupe des personnes possédant les compétences, connaissances et aptitudes nécessaires pour bien exécuter le travail. Pour constituer un personnel possédant collectivement les compétences, connaissances et aptitudes requises, le superviseur peut embaucher des personnes déjà formées ou faire en sorte que les employés actuels puissent se développer professionnellement.
C’est de concert avec ses employés que le superviseur doit cerner leurs besoins en matière de développement afin de bien cerner les occasions et les activités de développement qui leur conviennent. Même si la détermination des besoins en matière de développement fait souvent partie du processus formel de gestion du rendement, il importe que le superviseur aborde la question avec ses employés lorsqu’il leur confie un nouveau projet ou de nouvelles tâches, ou encore lorsqu’il constate qu’un employé éprouve de la difficulté à atteindre les objectifs fixés. Les occasions de développement peuvent prendre la forme d’un jumelage en milieu de travail, d’une affectation à un groupe de travail ou à un projet, ou encore d’une affectation provisoire à un autre poste. Quant aux activités de développement, elles peuvent comprendre l’accompagnement (coaching) ou le mentorat (dont se charge souvent le superviseur mais qui pourrait aussi être confié à un autre employé ou gestionnaire), la formation sur le lieu de travail ou des cours de formation.
Il appartient au superviseur de veiller à ce que les objectifs de l’unité de travail soient atteints. Un élément essentiel à cet égard, c’est la motivation des employés à bien accomplir les tâches qui leur ont été confiées.
Étant donné les responsabilités du superviseur tant pour la gestion du personnel que pour la gestion des processus, il doit avoir les compétences nécessaires pour gérer le personnel et les processus. Certaines de ces compétences sont présentées ci-dessous, à titre d’exemples de compétences que doit typiquement posséder un superviseur.
Même si dans la plupart des organisations tous les employés doivent annuellement faire l’objet d’une évaluation du rendement, il demeure qu’une gestion efficace des employés exige qu’on leur donne toute l’année durant une rétroaction, un accompagnement (coaching) et un soutien. Il appartient au superviseur de contrôler le rendement quotidien des employés et de leur adresser en temps opportun une rétroaction, tant positive que négative.
Le contrôle du rendement quotidien ne consiste pas à surveiller dans les moindres détails la façon dont un employé s’acquitte des activités et des tâches qui lui ont été attribuées. Le superviseur ne doit pas pratiquer une microgestion du rendement de ses employés, mais plutôt s’arrêter aux résultats obtenus, de même qu’aux comportements de chacun et à la dynamique de l’équipe — deux éléments qui influent sur l’environnement de travail.
Dans la plupart des organisations, le superviseur est tenu de procéder à une évaluation formelle du rendement de tous les employés (habituellement une fois l’an, plus souvent dans d’autres organisations). Consultez la section « Évaluation et gestion du rendement » pour obtenir davantage d'information à cet égard.
Au besoin, le superviseur doit prendre des mesures disciplinaires pour amener les employés à satisfaire aux attentes en matière de rendement et instaurer un milieu de travail positif. Consultez à ce sujet la section « Mesures disciplinaires ».
La planification de l’unité de travail comprend l’établissement des objectifs de l’unité de travail à superviser. La planification de l’unité de travail est un exercice de nature opérationnelle, mais qui doit aussi procéder d’une bonne compréhension de la stratégie de l’organisation (sa mission et ses objectifs) et de la contribution de l’unité de travail à la réalisation de cette stratégie.
L’un des défis que doivent relever les superviseurs de bon nombre d’organisations communautaires est de fixer des objectifs concrets et mesurables. En tant que membres d’une équipe de gestion, les superviseurs doivent établir une série d’indicateurs qualitatifs et quantitatifs pour l’ensemble de l’organisation et pour leur unité de travail.
Les objectifs qualitatifs peuvent concerner notamment la satisfaction des employés, des clients et des organismes de financement, la réputation de l’organisation dans le secteur, la reconnaissance de la communauté et la qualité du service.
Quant aux objectifs quantitatifs, ils peuvent concerner, entre autres, l’atteinte des objectifs budgétaires, les frais d’administration par rapport aux frais de prestation de services, le nombre de clients servis, ainsi que la rotation et la rétention du personnel.
Dans une organisation appelée à fournir des services ou à mener des activités en dehors des heures normales de travail, l’ordonnancement du personnel peut consister à attribuer aux employés des quarts ou des heures de travail.
L’ordonnancement peut aussi consister à organiser les tâches de l’unité de travail (pour la journée, la semaine, le mois ou le trimestre) en vue de produire des résultats ou de fournir les services en temps opportun. Il faut aussi coordonner les résultats et services de l’unité de travail avec les résultats et services des autres unités, et veiller à ce que les besoins de l’organisation soient satisfaits et ses engagements respectés.
L’attribution des tâches consiste à confier certaines tâches et responsabilités aux employés de l’unité de travail.
Lorsqu’il attribue les tâches, le superviseur doit non seulement tenir compte de ce que chacun des employés est en mesure de faire, mais il doit aussi déterminer les tâches qui constituent pour eux des défis intéressants et des occasions de développement.
Le superviseur doit veiller à ce que les activités et les tâches de l’unité de travail soient bien exécutées. Pour cela, il doit superviser l’exécution des activités et des tâches tant au niveau des employés pris individuellement qu’au niveau de toute l’unité de travail.
Durant l’exécution des activités et des tâches, le superviseur est souvent appelé à résoudre des problèmes qui influent sur la capacité de l’unité de travail à atteindre ses objectifs. Il peut s’agir de problèmes internes à l’unité de travail (des lacunes sur le plan des compétences et des connaissances, le manque de ressources ou de temps pour exécuter des tâches, etc.) ou encore de problèmes externes (des problèmes de coordination avec d’autres unités de travail ou des intervenants externes, c.-à-d. les organismes de financement, les bénévoles ou les clients). Le superviseur doit cerner la cause profonde du problème et établir un bon plan d’action pour le régler.
Le suivi des progrès de l’unité de travail en vue d’atteindre les objectifs fixés consiste à prendre note des progrès accomplis pour la réalisation des projets et pour les tâches de chaque employé. Le mécanisme de suivi devrait être modelé sur les cycles de travail de l’unité (habituellement découpés en périodes mensuelles ou trimestrielles; dans certains milieux de travail, il peut s’agir de périodes hebdomadaires). Les superviseurs doivent se donner une méthode pour assurer le suivi des progrès, une méthode qui leur permet de compiler suffisamment d’information en temps opportun pour cerner et régler les problèmes sans toutefois imposer un trop lourd fardeau administratif aux employés ni à eux-mêmes.
Il appartient au superviseur d’évaluer les résultats obtenus par l’unité de travail et d’en faire rapport à son gestionnaire. L’évaluation des résultats consiste non seulement à déterminer si les objectifs prévus ont été atteints, mais aussi dans quelle mesure ils ont été effectivement atteints. Le superviseur doit aussi expliquer les causes et les conséquences des objectifs non atteints, ainsi que recommander des solutions pour composer avec les problèmes ou les risques auxquels la non-atteinte d’un ou de plusieurs objectifs expose l’organisation.
Habituellement, le contenu (évaluation des résultats) et la forme des rapports sont déterminés par la haute direction afin qu’une seule méthode soit utilisée pour toute l’organisation.
Nota : Il convient de souligner que les employés s’attendent à participer à bon nombre des activités liées aux fonctions de supervision et qu’en fait le superviseur compte en général sur les commentaires et la participation des employés pour bien assumer ses responsabilités. Toutefois, il est important de se rappeler que c’est le superviseur qui doit prendre les décisions.
En raison de ses responsabilités au chapitre de la gestion des processus et des personnes, le superviseur doit posséder un ensemble de compétences en gestion des processus et en gestion du personnel. Les compétences présentées ci-dessous ne servent qu’à illustrer celles qui sont habituellement attendues d’un superviseur; il ne s’agit pas d’une liste exhaustive. Chaque organisation doit définir l’ensemble de compétences que doivent posséder ses superviseurs, selon les exigences du travail et la culture organisationnelle.
De nos jours, le superviseur n’est plus appelé à jouer un rôle de maître autoritaire incontesté. On s’attend à ce qu’il remplisse auprès des employés le rôle d’accompagnateur (coach) et non à ce qu’il contrôle dans les moindres détails la façon dont ils s’y prennent pour exécuter leurs tâches et activités. L’accompagnement (coaching) consiste à donner une orientation, des conseils et une aide aux employés pour les aider à exécuter leur travail. Par ailleurs, en tant qu’accompagnateur, le superviseur doit savoir reconnaître les points forts et les points faibles des employés, et avec eux cerner les occasions et les méthodes qui permettront de tirer pleinement profit de leurs points forts et d’améliorer leurs points faibles.
Le superviseur doit veiller à l’instauration d’un milieu de travail positif et à l’exécution efficace du travail en équipe, tâche qui comprend souvent la gestion de la dynamique de groupe et la gestion des conflits. Le superviseur doit savoir reconnaître et encourager les conflits qui sont sains, et prévenir ou régler les conflits destructifs. Des échanges au sujet d’idées, de méthodes, de faits et de façons différentes d’aborder une question ou une situation donnée peuvent constituer des conflits constructifs qui engendrent une plus grande créativité, des solutions novatrices et des décisions plus éclairées. Les conflits de personnalité, les problèmes de communication, les divergences sur la façon de travailler et la concurrence pour obtenir des ressources, de la reconnaissance ou des récompenses : voilà des formes de conflits destructifs. Ce type de conflits peut conduire à la démotivation des employés, à une baisse de la productivité, à une rotation plus élevée du personnel et même à des poursuites judiciaires.
Savoir communiquer, voilà une compétence essentielle pour le superviseur. Il lui appartient de communiquer de l’information à son supérieur, à ses subalternes et à ses collègues à l’échelle de l’organisation, ainsi qu’à des intervenants externes (bénévoles, clients, etc.). Le superviseur qui possède de solides compétences en communication est en mesure de formuler des messages clairs, de pratiquer l’écoute active et d’imaginer des réponses ou solutions appropriées. Selon la nature du travail à effectuer, on peut donner plus ou moins d’importance aux communications écrites par rapport aux communications verbales mais, dans la plupart des cas, les superviseurs doivent posséder à tout le moins de bonnes aptitudes pour la rédaction des documents administratifs.
Dans le cadre de ses fonctions, le superviseur doit souvent animer les réunions d’équipe et diriger le travail en équipe. Quand un superviseur exerce un bon leadership au sein d’une équipe, les employés ont un meilleur moral et la productivité est accrue.
Règle générale, le superviseur doit bien connaître ses fonctions ainsi que les compétences et aptitudes techniques nécessaires pour fixer des objectifs, définir des tâches, et donner aux employés orientation, conseils et accompagnement (coaching). Habituellement, le superviseur possède de meilleures connaissances pratiques que les employés. Il se peut toutefois que des cadres supérieurs aient moins de connaissances pratiques, mais une plus grande expertise en gestion de processus et gestion du personnel.
Dans le cadre de ses fonctions, le superviseur est constamment appelé à prendre des décisions. Certaines décisions sont dictées par les politiques et procédures de l’organisation, aussi le superviseur doit-il bien comprendre ces politiques et procédures et les appliquer de façon appropriée. Bon nombre de décisions ne sont pas dictées par les politiques ou procédures établies, le superviseur devant alors utiliser son jugement pour choisir les mesures à prendre. Dans les rapports de recherche et dans les entreprises, on trouve de nombreux modèles de prise de décision; la plupart des modèles comportent les étapes suivantes :
Important : Le double rôle du superviseur (supervision et responsabilité des tâches sur le plan pratique, comme il est précisé dans la section « Rôle du superviseur ») peut être un fardeau trop lourd à moins que le superviseur ne développe de solides compétences en ce qui a trait à la délégation et à la gestion du temps, ainsi qu’il est exposé ci-dessous.
La délégation est la clé pour satisfaire aux exigences inhérentes au double rôle de la plupart des superviseurs. Savoir bien déléguer peut aussi contribuer à la croissance et au développement des employés. Même si le superviseur ne peut se soustraire à sa responsabilité ultime de devoir rendre des comptes, il demeure qu’il peut déléguer la responsabilité en ce qui a trait à bon nombre de ses tâches. (Toutefois, dans un milieu syndiqué, le superviseur peut ne pas être autorisé à déléguer des fonctions relevant de la supervision.)
Par exemple, même si la superviseure d’une garderie demeure responsable du respect du budget de la garderie, elle peut confier à un ou à plusieurs employés la tâche d’effectuer des recherches, d’analyser les coûts et de faire des recommandations concernant l’achat de matériel pour la garderie.
Pour la plupart des gestionnaires, la gestion du temps est une compétence importante. Si un superviseur gère mal son temps, le double rôle qui lui incombe peut engendrer fatigue et épuisement professionnel, et diminuer sa capacité à bien s’acquitter de ses responsabilités.
Devenir superviseur est un défi excitant et stimulant. Or, même s’il s’agit d’une promotion souhaitée et positive, la période de transition peut être stressante.
On trouvera ci-dessous quelques suggestions pour atténuer le degré de stress ressenti par la personne qui accepte un rôle de superviseur.
Il arrive souvent qu’un malaise s’installe temporairement entre un nouveau superviseur et ses anciens collègues de travail, surtout lorsque ces derniers relèvent directement du nouveau superviseur. Nous passons beaucoup de notre temps au travail, il est donc inévitable que des amitiés se forment dans notre milieu de travail et que ces amitiés puissent être ébranlées quand la relation de travail change. En vérité, certaines amitiés survivront à ce changement et d’autres non : la relation en redeviendra une de travail.
Le défi consiste à maintenir des relations positives tout au long de la période de transition et par la suite.
La gestion du temps est une compétence de supervision essentielle, ainsi que nous l’avons mentionné précédemment. Parvenir à un juste équilibre entre les priorités professionnelles et les priorités personnelles (la conciliation travail-vie personnelle) présente des défis additionnels. Le nouveau superviseur doit prendre le temps d’évaluer ses priorités quant à son travail et à sa vie personnelle, et déterminer le temps et les efforts qu’il est prêt à consacrer à l’un et à l’autre (idéalement, il devrait réfléchir à cela avant d’entreprendre son nouveau rôle de superviseur).
Il importe pour le nouveau superviseur de bien cerner ses propres attentes quant à sa vie professionnelle et personnelle, et les attentes des autres au sujet de son travail et de ses engagements personnels. Il doit discuter de son engagement professionnel et de ses engagements personnels avec ses proches et avec les personnes qui, à son travail, seront touchées par ses nouvelles responsabilités, y compris son propre superviseur.
Règle générale, quand une personne obtient une promotion, c’est que son superviseur estime qu’elle est à la hauteur de la tâche. On s’attend habituellement à ce que la personne promue possède certaines des aptitudes et expériences requises pour assumer ses nouvelles fonctions et qu’elle doive se perfectionner en d’autres domaines. Le nouveau superviseur doit rencontrer son superviseur pour évaluer les connaissances, compétences et aptitudes qu’il doit acquérir pour son nouveau poste, et pour établir un plan de développement prévoyant à la fois des occasions d’apprentissage formelles et informelles.
Le nouveau superviseur peut tirer grandement profit d’un mentor ou d’un accompagnateur auprès duquel il pourra obtenir des commentaires et du soutien. Si votre organisation ne dispose pas d’un programme officiel de mentorat ou d’accompagnement (coaching), trouvez-vous un mentor par vos propres moyens. Le site Web Équipes de mentorat des services de garde à l'enfance présente des ressources utiles.
Lien
Ten Mistakes Managers Make (en anglais seulement) – Conseils utiles pour les nouveaux leaders et ceux qui ont de l'expérience.
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